日本品牌和他们在中国的合作者在不同的情境下，公布或者透露了对中国摩托车市场份额的期望值，二一添作五，三一三剩一，如果只能用一个词形容，那就是“瓜分”；如果用一个中性的经济学概念，那就是“合谋垄断市场”。

合资品牌非常熟悉“声先夺人”好处，先宣布比赛的结果，当然可以吓退一些竞争对手，所谓“灭他人的威风，长自己的志气”，不论在战略上和战术上都有功效。

加入WTO以后，当我们的国家拿出上百亿美元购买客机，当我们根正苗红的国有汽车集团深陷合资结构中，从汽车公司实际上退化成财务公司或投资公司的时候，我们对只有区区几百亿人民币的摩托车产业再说什么“民族工业”，似乎很不合时宜。

是的，中国人没有必要在一切领域证明“我能”，但是，从情感上，我们还是希望中国本土的摩托车品牌能够在自主创新的旗帜下胜利突围。

合资品牌布局，本土品牌破局，博弈已经开始……

我们选择钱江作为观察的对象和分析的样板。

钱江在中国摩托车行业里，“这一个”的特质非常明显，几乎没有和她类似的企业。钱江是国有（控股）企业，但她和嘉陵建设金城不一样，没有高贵的“中央”血统，和轻骑也不尽相同，轻骑毕竟地处省会济南，是地方政府悉心栽培的对象；钱江属于江浙板块，但和重庆板块若干大树构成的森林不一样，钱江在江浙特别是浙江，是鹤立于灌木丛的一棵大树，而这棵大树没有长在杭州宁波这样经济中心，而是长在温岭这样名不见经传的小地方。

钱江具有非常强烈的草根气息，质朴有余，华贵不足，这一点在钱江的工厂及办公区特别是林华中的办公室都能感受到，钱江办公楼里，形象工程做得比较差，但是一楼大厅墙上的一条标语却耐人寻味：“造中国老百姓买得起的名牌摩托车”。

这就是传说中的一个企业的所谓理念。钱江现在是不是还继续这么表述自己的理念，不能确定，但从市场实际的情况看，钱江一直坚持着这个理念。

怎么表述并不重要，这是策划人广告人的活儿，关键的是企业怎么去做，怎么在受到各种压力和诱惑时仍然能够坚持去做。

为大众造车，这是福特的理念，这个理念被公认为是企业家精神的核心。为百姓造车，为农民造车，这是钱江的理念。

摩托车现在是一般消费品，但在二十年前，是奢侈品；要不国家怎么会对它征求消费税呢？为农民造车在今天再普通不过了，多说反而显示得很矫情，但在钱江起步的时代，这么做就有些不简单了。

中国摩托车产业发展的第一个阶段，是国有大企业和日本企业合资合作垄断市场的阶段。改革开放以后，中国具备了成为摩托车消费大国的一切潜质，巨大的市场瞎子都能看见，以嘉陵建设金城轻骑为代表的国有大企业，开始从日本引进产品和技术，进而合资合作，为产业发展做出了开创性的贡献。当时的发展思路是“以市场换技术”，嘉陵建设金城轻骑等企业比一汽东风上汽有出息的地方是在换技术的时候没有丢弃自己的品牌，没有异化成为“财务公司”和“投资公司”。日本制造摩托车（只限在低排量）的技术似乎流传到了中国，但我们是用什么市场是换的，想想当时中国老百姓的平均收入水平和当时摩托车的价格，这笔帐就不用算了。

钱江是以配套厂的身份晋升不整车厂的。这和重庆的几大家民营企业有共同点。他们都是后进者，他们在当时也都是杂牌车，他们洞悉了日本品牌的溢价能力和国有企业成本居高不下的原因，他们以价格屠夫的姿态或自觉或不自觉地实现了“让老百姓买得起”的夙愿。

钱江与众不同的地方是在最初阶段，就有意识地建立自己的完整的摩托车制造产业链，甚至自己能开模具。摩托车整车厂把产业链延伸到上游哪个阶段是最科学最合理的，这是个见仁见智的话题，钱江这么做，起码表明了一种姿态，我要做制造厂，而不是组装厂；我要知其然还要知其所以然。

在没有技术依托也就是没有合资合作背景的情况下，一切都要靠自己去摸索钻研，如果你想真正解决不断出现的各种各样的技术问题时。发动机异响，不仅要搞清楚为什么响，还要在生产的工装工艺上真正解决这个问题，经过多年这样的钻研，钱江有了自己的技术积累，有了解决许多个别问题的窍门和办法，也就为技术创新积累了基础。

价格战成就了本土品牌，也造成了许多本土品牌的内伤，当价格竞争突破品质这一底线时，所谓价格优势只不过是纸糊的城墙。价格上满足老百姓不是真正的满足。

中国摩托车产业发展的第二个阶段是本土品牌特别是民营企业扬眉吐气的阶段。时间应该是上世纪90年代后期和本世纪最初两三年。

这个时期的钱江，对为百姓造车有新的更深入的理解。规范市场区域，保护经销商利益是钱江当时最得意的一笔，规范市场制止了经销商之间相互杀价，最大可能地消除了价格下滑的外部因素，同时，完全缴纳过高不合理的消费税又形成了坚持价格的内部压力，钱江在价格战最激烈的时期，放弃了最初也曾用过的策略，坚守价格，把空间用来培育市场、提升产品，几年下来，钱江从曾经的低价位，坚守成了高价位。

某种意义上讲，日本产品不怕中国产品价格低，而是怕中国产品质量高，因为他们比我们更早知道消费者最本质的需要和选择，也知道他们不可能放弃比较高的生活指数和我们在同一质量档次上竞争。

钱江在应对价格战的过程中，打出了耐磨牌。这张牌，经过时间考验是有效的。

耐磨耐用，这是中国老百姓几千年形成的消费心理，满足这一心理诉求，是钱江作为本土品牌真正理解本土消费心理的明证。

在这一阶段，中国品牌不可能具备两个三个或更多的优势，只要有一个优势，就能生存和发展。摩托车作为现代工业商品，要质量好，要款式靓，要节省燃油，还要价格低，还要服务好，还要有形象、有品位……，诸多要素如果不能全面均衡地满足，那么选择重点，先做单项冠军，再做全能冠军，就是非常重大的战略选择。

钱江先做耐磨，再延伸到“555服务”，再通过FAI电喷解决省油问题……，品牌战略步骤清晰明了。这些措施，表面上看好像是一些招数或者点子，但内核依然是为大众造车和为和为用户创造价值的理念。

做世界的品牌，这是中国企业面临的机遇，是全球化过程中国企业家必须回答的课题。发表一个宣言非常简单，履行对国家和民众的诺言，需要的一是行动，二是行动，第三还是行动。

中国摩托车产业发展的第三个阶段，是中国品牌和世界级品牌在不分国内、国际市场；完全国民待遇，没有保护政策；也不要奢望消费者的“爱国主义”等条件下的全面竞争时代。

全球化时代，各类制造业都不同程度地出现了国际间漂移的现象，例如制鞋业，从意大利台湾，再到中国大陆，现在又向越南转移……，产业升级和产业漂移是一个问题在不同国家的不同反应。摩托车也如此，传统的强国意大利不能玩了，日本在中低排量也不能玩了，要玩也得到中国这样的地方来玩，这就是世界总的趋势。面对这样的机会，中国企业有两种选择，一种是做日本品牌的OEM车间，一种是就势而起，把摩托车制造传说中的牛耳执在自己手中。

钱江收购意大利著名的摩托车品牌Benelli，就是利用中国制造的机会优势整合世界资源的一个例子。Benelli是世界级的“腕儿”，但全球化条件下，大腕也得面临叫好不叫座的尴尬，中国摩托车正好是叫座不叫好，这种整合，第一时间就给人以丰富的想象空间。

如果摩托车还有技术门槛，产业形态不能像自行车或者小食品一样，那么中国目前的100多家企业显然是多了。从现在的形势看，一部分甚至一大部分企业出局是必然的。出局的有两种企业，一种是不能做的，没有能力继续玩下去了；一种是不想做的，觉得摩托车没钱赚或者其它领域更有钱赚。说留下的都是有实力的，这相当于费话；我要说留下的都是具有企业家精神的企业，这可能就是真理。

企业家精神，就是像福特那样用规模化低成本满足大众消费，就是像通有那样用多样性产品满足用户需求，就是像丰田那样用精益制造和均衡生产解决多样性需求和产品线成本的矛盾，而对于当今中国的企业来说，企业家精神还要包括面对历史机遇，有崇高的使命感和责任感，敢于和世界级的强势品牌竞争到底，让“中国制造”深植人心。

华山论剑，以我为尊。引领品牌胜利的，是企业家精神。

包括钱江在内的中国摩托车企业，准备好了吗？

2006年旧作