虎狼争霸路线图

就像一场足球赛，先是以民营企业为代表的本土品牌队进攻，一度攻到合资品牌队的禁区，以2001年新大洲本田建立为标志点，合资品牌开始组织反攻，场上形势从“民进合退”转为“合进民退”。

日历牌翻到今天，“3+X”的格局似乎已经形成，三大日系品牌和众多本土品牌在竞争中形成对峙格局。种种迹象表明，三大板块间的竞争由于彼此融合渐趋次要，民营和国有体制间的竞争似乎也不是主流，合资合作品牌与本土品牌两大阵营的竞争成为焦点。大家关心的问题也演进为：

日系将在中国占领多大市场份额？他们三家的排行榜如何确定？

本土阵线如何洗牌，孰去孰留，X到底等于几？

本土与合资品牌将各使什么招，各用什么计？

 

2001年中国加入WTO可以看作是中国摩托车市场的分水岭。

2001年之前，日本四大家族在中国的合资公司均是以高质高价的贵族身段与市场遥遥相望；中国的本土品牌则水银泻地，以大规模与低价格与广大农村消费者“打成一片”。

2001年之后，除了川崎铩羽而归，日系三大家重整旗鼓，二次进军中国市场，操作手法、战略意图和整体影响与往昔不可同日而语。

本田大哥都这么做了，铃木和雅马哈也不能再犹豫了，后两家的口号是什么已经不重要了，核心的东西都是“日本品质，百姓价格”。尽管有人质疑价格下来了，日本品质能不能保持，但质疑声很快被“中国是世界工厂”的喧闹声盖过了，随着中国制造的打着日本品牌标志的摩托车大批量出口，争执的声音越来越低了。

似乎是为了处罚本土品牌多年压价放水的做法，逼着本土品牌和合资品牌打遭遇战，2004年春，原材料大幅度涨价，钢材涨，铝材涨，塑料橡胶原料更得涨，运输费用，也因打击超载自然而然地涨起来，合资品牌往下降，本土品牌则降无可降，决战开始了。

 

三只老虎对狼来说，他们好像是一家人，但他们相互之间，也是虎视眈眈。

 

三个老虎里本田是最大的，本田是世界500强第25号选手，全年销售收入在720亿美元，近6000亿人民币，摩托车部分占10％，和中国摩托车全行业的收入水平差不多，甚至可能还要多，这真正的叫做富可敌国。本田的战略调整在三家中间是最早的，2001年和新大洲合资，被行业观察家认为是日本品牌二次进入中国的里程碑，这一年，正好是中国加入WTO的第一年。新大洲本田在合资公司的形态上有了新的突破，新大洲本田都与五羊-本田、嘉陵本田以及轻骑铃木、金城铃木等不同。新成立的合资公司打出的旗帜是“本田品质，百姓价格”, 这是其战略核心。品质是日系品牌的看家本领，关键是“百姓价格”如何实现，本田重新审视了中国二十年来在残酷竞争中茁壮成长起来的配套工厂，办法有了，用中国的配套件，这就是结论。2001年，新大洲本田成立不久，推出了“万里行”，也就是五羊款，2002年推出了“威武”，也是老款，本田用老款车新体系才能切入市场，百姓价格才能落在实处。2003年，Today在新大洲本田制造，意味深长地暂时丢开中国市场转向日本市场投放，随后本田的另一款有名的50cc踏板车Dio也出现在新大洲本田的生产线上，同样返销日本，本田此招一石两鸟，一方面中国制造的低成本的产品杀回日本打击竞争对手，另一方面，也用月销日本1万辆的业绩向中国市场证明，“本田品质”也落在了实处。转入2004，新概念AUV，e彩等新产品出现，显示了本田争霸中国市场的决心和信心。新大洲本田成立3年，产品战略清晰展现在我们面前：

万里行/威武：调整姿态，切入市场；

Today/Dio：整合资源，内外兼修；

新概念AUV/e彩：新品迭出，领袖市场。

至此，新大洲本田作为本田二轮车在中国的战略平台已经形成，研发核心、采购平台、制造基地、网络总控、形象界面……，新大洲本田扮演的角色，不可谓不丰富。

新大洲本田差强人意的是2004年销量没有大的提升，2004年，合资阵线大举反攻，豪爵铃木可能越过150万辆大关，五羊-本田也老树新花，展露峥嵘，在新产品支持较少的情况下，销量上升，相比之下，新大洲本田得势不得量，对此新大洲本田的总经理赵序宏接受《中国机械》采访时也坦称营销工作有问题。人们注意到新大洲本田下半年销售公司走马换将，营销体制也开始进行一系列改革，以“试骑”为亮点的促销活动更是一浪高过一浪，不甘人后的态度明确无疑。如果从长期的发展势态观察，新大洲本田没有三五年的积累调整，要演好上述多重的角色，恐怕也很困难。新大洲本田的产品力会越来越强，有本田作后盾，以后恐怕少有敌手。对应的销售力的不足再次证明对中国这个又大又特殊的市场来说，网络建设要花费的更大的工夫。

五羊-本田今年顺风顺水，一方面大形势有利，另一方面，上下也憋着一口气，用业绩对本田重视上海轻视广州表示一种抗议。本田一社化还是坊间的话题，甚至有人认为本田在这方面落后于雅马哈。以我们的观察，与本田合资的两家中方企业各有优势，整合困难自不必说，整合在一起也未必是好事。中国乒乓球队一人出战拿冠军，两人参赛就可能冠亚军尽收囊中，和两名中国球员打比赛教练不出场一样，本田在这个问题上也不吱声，静观事态。

 

本田重新调整中国战略，给了其它两家很大的刺激。

铃木在中国先后合作过的对象最多，望江、长铃、轻骑、金城、大长江，还有南宁的南益，有五六家，谱系有点乱。铃木是在竞争中逐步明确他的战略取向的。普遍认为，铃木的中国战略是通过大长江实现的：一、建立合资的R&D，这是三大家中独有的，是不是可以理解为技术上更开放，我们可以进一步考察；二、对大长江研发的一些车，如钻豹、红蓝巨星等，铃木“收养”为自己的孩子，允许它们挂铃木商标，这是对豪爵品质的认可，这也体现出铃木的战略、价值观以及对中方合作伙伴的政策，和其它本田雅马哈有很大的区别；三、铃木的整合在中国早已布局，铃木在东南亚的伙伴金狮集团，在金城、钱江都有股份，“两江并流”据传闻就肇始于金狮。

但是，事情好像又不这么简单。8月初，轻骑铃木在北京开会，宣布要在济南进行二期扩产工程，而且细心的人们发现，轻骑铃木在市场的店面形象里，完全去掉了“轻骑”两个字，直接以“铃木SUZUKI”示人，铃木对轻骑铃木不离不弃，似乎在增加其在中国市场的权重；与此同时，大长江在十二年后，开始规划设计并推出了“豪爵”的CI形象，起码在宣传形象上，“豪爵”和“铃木”拉开了距离。王大威一方表示大长江最终要和铃木合资，另一方面却又明白无误地打造“豪爵”品牌。，大长江今年的150万辆里面，铃木标和豪爵标的产品大概各占一半，70多万辆的豪爵产品，不论放在本土阵营，还是放在合资阵营，都是相当有分量的砝码，另外，据可靠消息，“两江并流”依然潜流，凡此种种，给业界留下了丰富的想象空间。

不管怎样，铃木系在中国目前不输本田却是事实。

 

雅马哈到最近才有动作。建设受让了南方雅马哈的南方的股权后，建设集团并没有直接主导新的建设雅马哈的经营权。生产、销售都由雅马哈方面负责。新的销售公司建立在上海，没有在重庆，这个决策的潜台词，值得我们琢磨。雅马哈没有像本田、铃木一样，在国内找一个平台，像新大洲、像大长江，建设能不能担当这个平台，还需要观察。建设集团是国有企业，在摩托车这样竞争激烈的行业，不论从国家的产业政策看，还是从实际情况看，体制问题仍然是核心问题。建设的老总陈永强非常强势，在南雅的问题上，坚决果断地阻止了隆鑫和雅马哈合资的可能性，但是，建设为此也支付了不低的成本。陈永强掌管的建设这两年产销量有大幅的增长，整个企业恢复了争雄天下的势头，但圈内人士也暗自担心，一是建设提出的“三分天下有其一”的战略目标很多人不敢苟同，二是建设毕竟是国有企业，陈永强如有升迁，其运作思路能否长期坚持肯定要打问号。

雅马哈战略的第一步是统一建设雅马哈的销售、生产和采购。雅马哈和本田、铃木相比，显然要求更多的主导权。新的建设雅马哈由背景特殊的沃成昌担纲，沃是中国人，在日本加盟雅马哈，代表雅马哈执掌新公司运作。沃成昌深得各方面信任，有丰富的中国市场经验，优势不少，但面临的困难也不少，重庆、株洲、江苏泰安负责生产，上海负责销售，内部管理沟通的成本不低，和本田铃木不同，雅马哈在配套体系的构建上，开放度较低，成本比较高可能是雅马哈的软肋。

雅马哈品牌具有独特的魅力，在中国市场有相当多的拥趸，价格虽然偏高，但调整的意图已经很明显，体系内部已经整合为一，不存在内部的竞争。因为前期雅马哈在中国拉下的功课太多，雅马哈要完全发力，恐怕需要假以时日，但今后中国摩托车市场，雅马哈有相当大的话语权，却是不容置疑的。

 

对狼而言，老虎是一个整体的势力，但合资品牌之间，他们也是虎视眈眈。

三大日系相互竞争自不必说，就是本田、铃木体系内部，也是竞争多于合作，但是，我们必须看到：强势品牌之间的拳脚相加，受伤往往是旁边的弱势品牌。

从黑龙江到云南，在中国版图划一条斜45度的直线，这条线是中国经济学家非常看重的一条线，线东南有70％人口，30％的资源，线西北有30％的人口，70％的资源（大概如此）。对摩托车而言，线东南如江、浙、闽、粤、鲁等成熟发达市场，合资品牌已经逐步占据优势，今年以来，除钱江、宗申等少数本土品牌尚能坚挺外，多数本土品牌在这些市场基本处于退守之势，合资品牌由东南向西北展开攻势，本土品牌特别是重庆板块则从西北向东南布置防线，在这条斜45度线上，大体上是两大阵线相遇的锋面，犹如两股冷热空气遭遇一样，结果肯定是暴风骤雨。

 

老虎不一定吃得了狼，只是让狼食物短缺；狼生存的机会是，别的狼先饿死。

 

品牌间的竞争，有点像草原上动物的竞争。在合资品牌的强势反击之下，本土品牌的压力陡增。

原材料涨价，新道路交通法的实施，生产准入，以及强制执行欧Ⅱ标准，似乎都对合资品牌有利，而对本土品牌，特别是二三线品牌不利。

年初在重庆采访时，能深切地感受到重庆板块浓郁的肃杀之气，本土品牌还有没有生存空间，这个问题摆在了许多老板的案头。

时间又过去了几个月，整体来看，今年国内市场容量进一步放大，尽管合资品牌有技术、资本、管理等方面的优势，但面对如此巨大如此多样化的中国市场，他们也无法一口吞下。

有一个基本的判断应该成立，那就是：中国摩托车企业生产制造的产品基本上可以满足中国老百姓的需要。大白话，但内涵却值得深深体会。

一、摩托车特别是中低排量的代步型摩托车，在当今世界，已经不是什么高不可攀的东西。中国企业已经完全可以掌握其中的技术和工艺，不论产品的品种还是质量，是完全可以满足现阶段老百姓需求的。

二、不仅如此，中国摩托车产业最骄傲的是已经形成了在世界范围具有竞争力的完备的摩托车零部件生产体系，在全球化比较优势的格局下，性价比优势甚至较日本为甚。

三、由于中国城市广泛限牌，农村市场对新技术、新产品的需求相对不那么迫切，已具规模的摩托车制造厂家对中国本土消费者的满足度正在提高。

一句话，钻篱笆，羊不一定比骆驼吃亏。

纵观中国大大小小摩托车企业，他们也许做不出特别好的产品来，但是即使是杂牌厂的产品，由于配套体系成熟，产品质量也大多能得到消费者的认可。至于一些优秀的本土品牌，其产品质量也具有相当好的水平，在性价比方面，还具有竞争力。

老虎不一定吃得了狼，但老虎的存在，会加剧狼的生存压力，会让狼食物短缺。

日系品牌在全世界所向披靡，占据高比例市场份额。当他们以其它市场的经验观照中国市场时，不免想重温旧梦，放言要拿多少多少的份额。但有个事实不要忘记，那就是别的市场只有羊，而中国市场有一群狼。我们注意到，现在的合资品牌用以和本土品牌竞争的，也是中国的零部件体系。

由于运作成本不同，本土品牌始终会在价格上和合资品牌有一定差距，有差别的价格就会派生有差别的市场，也就是说，老虎和狼有时可能食谱并不相同。你吃你的，我吃我的。近年来，中国摩托车出口势头一直很好，也反过来说明中国本土品牌有一定比较优势。更何况税赋的问题，农村赊销的问题，一系列的非正常的市场环境，也会让合资品牌的优势不能尽兴发挥。

本土品牌在这一轮竞争中处于下风是不可避免的，但全军崩溃的可能性也是非常之小的，对于个别的品牌而言，现在的生存机会只能是其它体弱的狼先饿死。

 

虎的捕杀技和狼的生存术：在产品方面，你做加法，我做减法。

 

合资品牌新品迭出，信心爆棚，以新产品赢取市场优势。

产品是企业的核心竞争力。

2002年以来，合资企业明显在产品结构上在做加法，以前是只做阳春白雪，现在进行时是阳春白雪与下里巴人联袂演出。

留心一下，2003年到2004年两年内合资品牌往中国市场投放的新产品之多，是在2000年之前中国摩托车消费者做梦都想不到的。曾经一款CG、一款五羊，一款GY6风行中国摩托车市场20年，中国消费者似乎都习惯了接受这样的事实。

但2003年局面发生改观，合资品牌对中国市场有条不紊地发牌了。如果说2003年还是推出以新瓶装老酒的一些改进型产品的试探性投放外，那么2004年从新大洲本田、轻骑铃木、雅马哈为代表的合资合作企业新品迭出来看，就足以看出合资品牌对中国市场的信心开始爆棚。

新大洲本田先是万里行，后是威武，再从Today到新概念、E彩，2004到2005年投放的新产品有8个；同为本田系的五羊－本田除了继续五羊款系列改进型拓展市场，同时以中小排量豪华大型踏板追梦与小公主系列新品全面出击中、高档市场；轻骑铃木有全新的铃木王与赛驰110，并宣称在一年内还会推出8-10款全新或改进型产品；大长江利用合资研发公司最新研发新的125发动机提升钻豹系列，并在推出了美式太子、金巨星，银巨星等新品；雅马哈先是天剑一剑行天下，巧格、福禧两个100cc踏板随后而来，2004迅速整合整个雅马哈系之后，丽鹰、天骐联袂出击，与往日相比，今天的雅马哈行动之快，令人为之侧目。

中国市场巨大的空间，多样性的消费需求，吸附的不仅仅只是一条生产加工线，在生产链的尽头，世界性的研发资源也逐渐向中国聚集。铃木和大长江建立了合资的R&D，本田、雅马哈则把研发机构办到了上海。不仅到中国制造，还要到中国研发，形势逼人，此之谓也。

 

本土品牌：减法应对加法，稳中求胜

一切还是市场说了算。

2000年以前，本土品牌以多品种少批量为武器，冲击合资品牌。但从今天市场的变化来看，如果本土品牌仍然用“十几大系列一百个多个品种”的策略应对市场，恐怕会成问题。

本土品牌再以多而杂的产品出击市场，一方面由于产品太杂，使得产品零部件通用性低，从而造成服务、配套上的困难重重，质量难以保证，另外无主打产品，造成同质化化加剧，必然无法逃脱价格战的厄运。

所以，本土品牌当前第一要著是做减法，做精老产品。不要再热衷于推出各种花哨而不实用的所谓新产品了，一来中国摩托车市场日趋理性，二来以中国广大农村为主的中国摩托车市场消费者在消费观念与消费倾向上趋保守与传统，多年来五羊款、铃木王风行20年仍然流行不辍，已经说明了这一点。

自然不是说本土品牌无需创新。以钱江为例，2003以来，在传统铃木王的基础上，钱江研发出经典铃木王的衍生产品，在山东市场，钱江以经典产品的变种产品同样不输合资品牌。再以大长江为例。大长江近两年迅速崛起的原因之一，便在于大长江一个品种做精上量的策略。翻开大长江产品家谱，月产销量过万的品种比比皆是，所有产品均呈系列化状态，大部分件可以通用，降低了采购成本和生产管理成本，有利于质量控制。

其实本土品牌完全可以与合资品牌共享配套资源，以赢取市场分数。还有让人称道的，以宗申为首的本土品牌加大技术开发投入，直接瞄准高端用户，2003年，宗申推出了150cc和200cc的“宗申赢家”跑车，力帆推出LF400等。中国的摩托车工业要实现真正意义上的强大，唯有在科技研发方面不断投入。

 

虎的捕杀技和狼的生存术：在销售价格上，一个唱降调，一个唱升调。

 

合资品牌的新战略，核心都是本田率先提出的“百姓价格”，新大洲本田“万里行”是以1/2价格为概念的，威武首次把本田的产品降到人民币4000元以内；大长江2003年单品种滚动式的多次降价行动，不仅带动销量上升，同时造就豪爵居高临下的主动形势。……，和民营企业当初杀入市场一样，合资品牌玩得也是价格屠刀。真是此一时，彼一时。

本土品牌在2004年原材料大幅涨价后，打价格战的空间丧失殆尽，一时间，几在巨头联合涨价的消息不断传出，现如今的摩托车市场，不涨难活，但谁涨谁死，最后的共识是，不涨价不可能，但降价是绝对不能干了。

2004年，多年来由重庆摩帮执掌和价格主导权，至此让给了合资阵线。

摩托车的市场价格到年底基本企稳。

在近几年的价格战中，钱江的价格始终不降，原来钱江以价低取胜，但几年坚挺下来，钱江的价格水平在本土品牌中已然居于高端，林华忠这几年不动声色，有量有价，看来在价格战中也很“耐磨”。

 

虎的捕杀技和狼的生存术：在营销广告上，你造声势，我求实惠。

 

从广告营销的角度看，本土品牌改变了以往为明星买单热衷造势的方式，开始务实起来，强调产品特色和服务方面的优势；合资品牌也一改以往“酒香不怕巷子深”的观念，加大广告投入，以试骑、巡游等直接和消费者接触的方式，将合资品牌品质与百姓价格广而告之，市场效果立竿见影。

从1998年刘德华代言天马之后，2002年之前基本可以说是中国本土摩企的明星代言时代。从以重庆摩企为代表的中国本土企业不惜重金纷纷以明星代言造势树品牌。你方唱罢我登场，眼花缭乱之余，品牌的差异化体现为不同的明星脸谱。

但现阶段本土品牌广告宣传更重视产品特色和服务特色，宗申坚持赛车路线，同时搞学雷锋；力帆推广水冷产品，同时倡导微笑服务；隆鑫适时地和刘翔联手，但广告始终不离新材料镁合金应用这个主题；钱江从产品耐磨到旨在服务提升的“555”工程，用一贯的能打动老百姓的话语，通过算帐体现品牌的顾客价值；轻骑、金城都用动力提升概念宣传产品品质；嘉陵也打服务牌——“蓝色风车”……，在一线本土品牌中，除了的建设的什么“139”有点自话自说，大家都在把能给客户带来利益的亮点作为广告的基本内容。

与此相对应的是合资品牌的强力造势宣传，一方面加大对新产品的“包装”投入，争取每个新品都有个性化的广告宣传方案，另一方面以策略性降价、节日促销、概念营销等组合拳出击市场，销量持续递增。

 

 

虎的捕杀技和狼的生存术：在网络建设上，你争我夺，你追我赶。

2004年对于中国摩托车众企业来说，可以说是“通路年”或者“终端年”。越来越激烈的市场竞争促使“渠道”将成为下一轮竞争的重要资源。

许多优秀的厂商纷纷从已没有多少空间的“价格战”转向“品牌战”、“通路战”、“终端战”。在原有的直供、大代理制为基础的销售模式上，无论是合资品牌还是本土品牌，均开始向更精细化的网络管理转移。本土品牌原本就以渠道见长、以通路取胜；而原本在农村市场没有网络优势的合资品牌，更在多个区域市场或建销售分公司或以全新的专营公司模式稳定市场渠道。显然，更加灵活的市场策略，让合资品牌对市场有了更加彻底的把握，而这必然会给本土品牌带来巨大而无形的压力。市场网络的下沉带来的是二者不约而同迈出了在销售政策与销售模式的变革与探索。

乡镇网点成为销售主力，给所有大品牌带来了困惑，依赖于基层最原始的信用体系——人际关系，赊销、分期付款成为普遍现象。主流的地县级网络，一方面要承担工厂的压货的压力，一方面要承担向基层赊销的风险。近两年，合资品牌凭借自身的品牌影响力，加强对销售网络的把控，并通过尽可能多地占用经销商资金，迫使其放弃对本土品牌的经营。本土的二线品牌，既无一线品牌的魅力，又没有三线杂牌的价格空间，对经销商的吸引力相对减弱。

豪爵河南省代理赵中洲就指出，从厂家到代理商到零售末端的简单的供销关系促使了中国摩托车行业整个营销体系素质的低下。管理素质的低下必将导致将来深层次变化的不适应。要么是重新导入新的网络体系，比如麦当劳模式；第二便是自身网络体系素质的提高。

按照目前的状态，厂家采取的管理措施无法使经销商之间的竞争有序化。另一方面，摩托车经销商队伍的复杂性也让厂家管理伤透了脑筋。

随着市场的进一步理性与成熟，无论本土还是合资企业，若要保证长久的竞争力，除了更有竞争力的产品外，还需要重新思索经销商管理的体制。不仅让商家赚钱，而且要让商家轻松地长久地赚钱，这才是长远之道。

[2004年旧作]