在一个小的领域里绝对领先，比在一个大的领域里无希望地竞争要容易得多，安全得多，所得报酬也丰厚得多。

    做一条小河里的大鱼，比做一头大海中的鲸更容易成功。

    我每次开“成功战略”讲座，都要请一位特约嘉宾来“现身说法”。有一次，在北京我有幸请到德国施坦威钢琴中国首席代表、钢琴制造大师施岩先生来讲他所在公司的成功之道。

    这家公司的成功是毋庸置疑的事实：世界上90%称得上钢琴家的演奏者只用施坦威钢琴演出（施先生有许多让常人不解的关于大音乐家因为没有施坦威钢琴而罢演的故事）；尽管一台施坦威钢琴的价格比得上一台进口奔驰轿车的价格，但还是供不应求，订户需要耐心等待数月甚至一年以上的时间；一般的产品或品牌会随着时间推移而失去价值（折旧），而施坦威钢琴却越旧越有收藏价值。

    刚刚进入中国一两年的施坦威钢琴并没有做宣传和发广告，已卖得十分火爆，以至于在汉堡总部的工厂必须重新制订生产计划。和众多短命的企业不同，这家企业已有150年的长寿历史。不用说，从经营的角度它也是一家令人羡慕的企业：不仅有20%以上的销售利润率，同在乐器制造业的母公司也是在收购了施坦威钢琴之后，把自己更名为施坦威而得以在纽约股市上市。

    150年前，在自家作坊里生产出第一架钢琴的老施坦威先生为自己的公司定下了一个极为简单的目标：为钢琴家提供最好的钢琴。直到今天，它还是这家公司的最高目标。为了达到这个目标，施坦威可以说费尽了心机，并不惜代价：

    *施坦威总是使用最好的但也越来越贵的木材（而拒绝使用越来越便宜的人工材料，如塑料等）；

    *施坦威有自己一套严格的、具体到个人的质量管理体系；

    *施坦威更是花大量的时间和资源培养下一代的钢琴制造师，并且以远远高于普通工厂的工资和待遇留住这些员工；

    *自然，作为上百年发展的积累，施坦威拥有众多的专利和技术诀窍，并不断继续投入以保持技术的领先。

    所有这些，都是为了达到一个简单的目的：制造出世界上最好的钢琴。

    按常人的看法，施坦威的市场极其有限。全世界只有两三千个上档次的音乐厅。而且施坦威钢琴几乎没有“寿命”之说，一百多年前的钢琴今天照样能用于演出。对所有求大的企业来说，这不是个太有吸引力的市场，因为它的容量有限。但对知足的施坦威人来说，这个市场已经足够大，他们的目标不是赚无穷尽的钱，而是为钢琴家制造出最好的钢琴。

    因为他们做到了这一点，这家公司就得到了他们的目标客户——钢琴艺术家——的认可和忠诚。施坦威这个品牌也就变成了一台印钞机，为公司、员工和股东带来源源不断的收入。当然他们比任何人都清楚，他们只能印有限的钞票，并且必须保证其钞票的质量，否则就像现实中的产品一样会贬值。因为他们为目标客户解决了问题，让普通企业头痛的诸多问题，如：如何赢得客户、卖出产品、提高劳动生产力、保持赢利等问题就迎刃而解了。

    施坦威并不是没有发展和扩大企业规模的机会和诱惑。事实上，大部分企业在刚刚开始成名的时候就已经在想如何扩展到其他领域，如何充分利用其（还不踏实的）品牌价值。但施坦威总是坚持自己的理念：制造出世界上最好的钢琴。只是在这个目标及支点的基础上，才逐渐考虑（用多品牌的战略）进入低档的产品领域，以应付竞争对手自下而上的挑战，以及为扩大企业收入开辟新的阵地。

    施坦威的成功既不偶然，也非不可借鉴。在深圳的一次研讨会上，我有幸请到雅都图形软件的李毅博士和我们分享他的宝贵经验。这家1993年由李博士创立的管理软件企业经过不懈的努力和聚焦，如今已成为中国电力行业ERP的首选软件，即使强大的国外同行也无法撼动其市场地位。同所有真正的成功者一样，李博士谦虚地说自己的企业仅仅是“生存了下来”，离成功还远。但我相信时间将证明他的理念是正确的：中国软件业的使命是为其传统行业的客户提供真正的价值，例如提高管理效率、降低成本。

    我们可以从以上这两个例子中学到两个道理：

    一是为目标客户解决问题要远远比赢利重要。有了前者，后者几乎是必然的事情，只追求后者，终究要被客户抛弃。

    二是在一个小的领域里绝对领先，比在一个大的领域里无希望地竞争要容易得多，安全得多，所得报酬也丰厚得多。

    做一条小河里的大鱼，比做一头大海中的鲸更容易成功。