2014年10月，通用电气公司（GeneralElectric, GE)对外宣布其开发的40余款工业互联网产品，当年将为公司增加超过10亿美元的收入，同时预售订单总额也将达到13亿美元。通用电气公司这一在2012年底宣布的工业互联网战略，此时有了阶段性成果和收入预期。虽然年收入10亿美元的新业务，对于通用电气这个每年1500亿收入规模的工业巨无霸来说可谓微不足道，但是通用电气公司已经将自己的未来发展，重重地压在了工业互联网这一行业的大趋势上。这一2012年年底宣布的工业互联网战略，正是通用电气公司对于未来的崭新布局。

 为什么是工业互联网战略？

 通用电气公司是工业时代的巨无霸，1892年成立的这家公司，是迄今为止道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一仍在指数榜上的公司。这家传奇性的百年企业。在它的发展历程中也经历了多次跨越时代的变革和转型。上世纪80年代，富有传奇色彩的杰克·韦尔奇接掌通用电气之后，就把它打造成了一个产业和金融高度融合的新型的工业公司。但是这一战略在今天已经发生了重大调整。2015年4月，通用电气公司出人意外地对外宣布，将着手处置它高达3650亿美元资产的金融业务，这一业务曾在2008年的全球金融危机中遭受了重创，从那时起投资回报变的愈加不理想。经过处置的金融业务将聚焦在航空、医疗和能源的融资租赁金融服务，而将其他的金融资产完全剥离。这一重大的转型表明通用电气公司将回到工业主业，而两年以前所推出的工业互联网战略，正是通用电气公司未来的重大的战略布局。

 

选择进入到工业互联网领域，其实并不意外，因为互联网所带来的新的产业革命正在重塑所有的企业。2008年信息产业的巨头IBM公司就提出了“智慧的星球”战略，试图领导即将到来的全球物联网大潮，可惜的是IBM公司并没有强大的工业基础，实施这个宏大的战略显得底气不足。而通用电气不同，它是全球最大的工业企业之一，不仅有着遍布航空、能源、医疗、交通领域的先进的技术和庞大的产业基础，更有着雄厚的财力和持续的研发能力。跟进这一信息产业的最新趋势，在信息时代塑造工业互联网的领导地位，这既是大势所趋，也是通用电气公司主动谋变求变的关键举措。

 

在通用电气看来，所谓工业互联网就是将传统的工业设备赋予智能化的功能，通过传感器和智能嵌入式设备，将设备的数据进行智能化和大数据的处理，并且产生新的业务洞察，进而塑造完全新型的商业模式。

 

对于像通用电气这样的老牌工业公司来说，他们曾经显得不够时尚，有人嘲笑他们是上一个工业时代的恐龙。但是通用电气的董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特曾反驳说：“当我们乘坐飞机透过舷窗望出去的时候，你看到的那个发动机可不是谷歌公司制造的，它是通用电气制造的。”话虽如此，在互联网时代，重塑自己，并且通过重塑的新的产品和业务模式带来持续的增长，也是传统工业公司必须突破的瓶颈，因为像通用电气公司已经连续多年没有突飞猛进的增长，它也需要找到新的增长之路。

 

工业互联网的路线图

 

通用电气公司在工业互联网领域的战略和布局，不同于其他的互联网公司的冒进式的尝试，通用电气在工业互联网领域有着清晰的战略和发展路线图。

 

2012年年底，通用电气曾经发布的《工业互联网：突破机器和智慧的边界》白皮书，就曾经分析了产业客户所需要的工业互联网的技术和解决方案的特质。首先，他们介入的是对客户设备的监控、资产管理和能效的优化，在此基础上通过数据的不断积累产生新的业务洞察，并且重塑基于服务的新的商业模式。这几步就是工业互联网发展战略的大致脉络。

 

根据通用电气的分析，在未来15年内，在几个关键的工业领域，能效提高、效率优化的空间依旧是非常巨大的，即便是1%的效率提高都将带来巨大的收益。比如在航空工业方面，1%的燃料节约将最终节约300亿美元，电力行业节约1%的燃料就意味着节约660亿美元。医疗系统的效率提高1%，意味着节约高达630亿美元。通用电气公司也对中国市场的效率提升做出了预测，在未来15年内，燃气发电机组能耗降低1%，将节约高达80亿美元的燃料，尤其在勘探开发领域，资本利用率如果提高1%，将节约70亿美元。在铁路运输行业，运输效率提高1%又能节省20亿美元的燃料成本。

 

为什么从效率提升的角度切入呢？这是因为从客户的角度，最希望看到的是工业互联网技术可以带来里立竿见影的效果，而非夸夸其谈的预测和不切实际的投入。从像通用电气这样的供应商角度，也需要明确地告诉客户可以带来什么样的短期效益，这一切都和效率提高，以及能耗节省有关系。而这些的确在现有的系统中间存在着巨大的可以提升和改善的空间，信息技术的介入可以在效率提高方面带来实质性的影响。

 

事实上，通用电气公司所介入的航空、交通和医疗领域，正是通过对设备的监控、效率的提高和优化，作为了第一步切入的战略。例如航空发动机的预维护，减少故障时间已经成为航班正点运行的重要因素，每年航班延误给全球航空公司带来多达400亿美元的损失，而最终10%的飞机延误正是源于飞机发动机等部件的突发性维修。于是通用电气的软件工程师们着手设计了一种新型的计算算法，并且开发一套航空智能运营服务系统，能够提前一个月预测哪些发动急需维护修理，并且使准备率达到70%。

 

除了提高航班的准确运行之外，通用电气的工程师们还在开发一套航空燃油和碳解决方案FCS，这套方案通过飞机传感器传回的各项数据，再对比飞机原有飞行记录与运营航线，可以第一时间优化完善飞机航行计划，令航空公司燃油消耗降低2%。以全球航空公司年燃油支出1700亿美元测算，这套FCS方案将帮助航空公司降低30亿美元的额外燃油支出，令整个燃油成本降低5%。

 

实现这1%的能效提高，不仅发生在航空领域，在传统的工业行业里，通用电气的解决方案也在发生着它重要的作用。上海赛克乙烯厂构建了相关的通用电气的工业互联网系统，通过监控汽轮机、压缩机、泵、风扇、热交换等机器的振动，温度排放等信息，提前发现机器故障隐患，并在第一时间做出维修响应。根据赛克乙烯厂内部测算，通过实施这一工业互联网系统，每月能挽回超过220万美元的非气化停机生产损失。

 

要实现这1%的效率提高，通用电气认为完整的工业互联网设计，需要具备三个重要的步骤：

 

• 第一步，收集各项生产数据，并操控智能设备和机器，目前的方法就是通过大量使用和安装传感器，从而让机器本身变得更加智能化；

 

• 第二步，将传感器收集的信息进行保存、处理和分析，尤其是面对海量的生产数据，管理人员要通过构建恰当的模型找到最关键的核心数据加以分析；

 

• 第三步，也是目前传统工业企业面临的最大困境，那就是要组建数据分析挖掘的人才团队，真正大幅提高生产效率，实施恰当的决策。而这些决策往往来自某些不起眼的生产数据分析所带来的灵感，在这个领域可能没有预先设定的模型可以使用，需要的是跨界人才的创新能力、协同工作以及对不同问题的深入洞察。

 

在此基础上累计的数据所产生的洞察将为新的商业模式设计带来灵感和基础。而新型的商业模式设计是基于服务展开的，在这一方面通用电气已经投入了大量的研发和技术准备，但是很多客户不一定已经准备好。因此新的商业模式的推进需要与客户进行同步的开发和设计，而这一切当没有真正机会到来的时候，需要的是等待时机，以及与客户的协同推动。

 

工业互联网，通用电气准备好了吗？

 

从管理角度来说，通用电气比其他很多大型的传统工业企业，更加具有转型成为工业互联网公司的基础和文化基因，而这一切是拜它的前任CEO杰克·韦尔奇所赐。在杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年间，进行了大刀阔斧的组织变革和业务重组，其中两个重大的变化使得通用电气公司今天具有了转型工业互联网企业的基因。

 

第一个是超前的组织扁平化设计，第二个就是快速的行动和变革意识。

 

通用电气曾经和其他传统企业一样，拥具有非常复杂的组织结构和管理系统，但是杰克·韦尔奇曾经做出了一个大胆的管理尝试，就是要让通用电气公司具有大公司的规模，但是同时具有小公司的灵魂。所谓大公司的规模，就是通过规模来抗击风险和捕捉更多的机会，而小公司的灵魂就是要避免大公司的官僚体系和决策缓慢，变得更加灵活和快速响应市场，并且进行积极的创新尝试。

 

他是如何做到的呢？杰克·韦尔奇将通用电气的各个事业部赋予更高的自主权和决策权，让他们在市场竞争中打拼，并且力求胜出，他提出的数一数二原则就是对这一管理思路的明确要求。所谓数一数二就是通用电气集团下的各个事业单元，如果不能做到在业务领域数一数二的话，将面临三种结果，关闭、被兼并或者被出售。

 

因为有这样的管理方向，杰克·韦尔奇时代的通用电气公司在事业部的绩效管理方面取得了突出的成就。他赋予每一个事业部CEO很高的业务决策权利，同时最大规模精简各个事业部组织结构，他甚至将战略幕僚人员也从这些公司剔除掉，而让每一个事业部的CEO承担战略制定的职责。他极大地强化了人力资源管理者的地位和权利，将人才培养作为企业生存和持续发展的根本保障。同时，他也精简了通用电气集团公司总部的管理职能，在他手里通用电气的集团总部只有几百人，负责一些基本的并购、法务、品牌、高管人力培养的工作，而将管理权限更大的赋予处于基层的业务单元。

 

杰克·韦尔奇将通用电气的管理层级削减为六层，这在大型工业和传统企业中是极为少见的。通过这样的高度扁平化的管理方式，高层管理人员可以更加接近一线，接近市场，做决策也会更加的快速，而减少大公司的决策冗长和拖沓。而这一切都完全符合在互联网时代企业高度扁平化和快速决策的基本要求。杰克·韦尔奇的组织变革为今天的互联网转型奠定了很好的组织基础。

 

此外，通用电气公司在杰克·韦尔奇手中被赋于快速变革的文化特质，变革成为这家公司的常态。不断寻找新的市场，尝试新的做事方式，包容各种新想法，用试错的方式尝试新的业务，如果成功就持续推进，如果遇到障碍不能成功就迅速掉头，成为了通用电气公司管理文化的一个基本特质。而这一切也和互联网时代，在高度动态和变化的市场环境中进行试错式创新的理念不谋而合。

 

因为有这两个非常鲜明的组织和文化特色，通用电气公司今天其实站在了进行工业互联网改造非常有利的地位上。

 

面向关于互联网，通用电气还要克服什么障碍？

 

通用电气这样的传统公司的确需要克服两个非常重要的障碍，并且找到解决方案。第一个就是面对软件和互联网人才的匮乏，第二个必须改变传统工业企业的创新方式。

 

首先，通用电气这样的公司没有面向未来的基于软件的人才，原因也非常简单，移动互联网、大数据等技术的兴起，是过去五年的事情，传统的工业公司没有这样的人才积累和储备。迅速获得这些人才，唯一可做的方式就是重新建立新的组织体系，并且通用电气采用了在组织外构建软件开发中心的方式，从而避免与原有体系的重叠和纠缠。在加州圣拉蒙市成立的软件开发中心就是这样一个典型的组织设置。这个中心的高管也是从思科公司聘来的专业人员，迄今为止已经有超过一千名软件工程师加入到这个中心，进行着与公司过去的业务完全不同的软件开发的尝试。这一中心的模式目前正在向全球各个国家包括中国在内的市场进行复制。

 

第二个关键障碍是创新的方式。在工业时代，创新的方式通常是长周期的，从了解客户的需求，探索客户需求，直到进行产品设计和研发，往往需要一个非常漫长的过程。但是在工业互联网时代，快速创新成为必须，因此如何进行类似于软件行业的快速迭代式的创新，就是通用电气公司的一大挑战。同时，新型的创新方式要求将客户邀请进来，进行客户共创式的开发，而非过去的企业以自身的产品创意为核心的开发。

 

对于这两个方面，通用电气已经做了充分的预计和准备，那就是在与客户共创和快速迭代方面采取完全新型的措施和尝试。在与客户共同创新方面，从2010年起，通用电气就在全球创建了三个客户创新中心，来尝试与客户共创的新的工作方式。而我本人就曾经负责组建和领导位于西安的通用电气中国创新中心。这一创新中心与客户共创的模式，为通用电气在工业互联网时代的创新方式积累了经验。事实上，今天以客户共创正在成为软件和工业互联网行业的趋势。

 

小米公司正是应用他们的MIUI社区与米粉产生高度互动，通过MIUI社区每天多达几十万条的客户反馈，小米公司可以快速地改进原有产品的设计，并且发现市场的最新潮流，同时让米粉们产生非常强的归属感，从而使得粉丝营销获得成功。这些做法对传统的工业公司来讲无疑是生疏的，但是通用电气正在尝试将这些方法导入到自身的创新体系中间，与通过客户共创的方式发现客户的需要，同时培养更好的客户群体，使得在产品推出的时候具有强大的客户基础和目标受众。

 

其次，在快速迭代方面，通用电气也在尝试着来自硅谷的埃里克·莱斯提出的“精益创业”的理念。工业时代的产品开发传统上希望力求完美，追求功能的完善，总是希望一次推出一个产品系列和产品功能组，显然这种工业时代的开发思路已经过时了。在工业互联网时代，大企业越来越困扰于自身创新的速度缓慢，尤其是在长周期的调研、论证、研发和推出市场的周期完成后，往往发现市场机会已经错过，早期的投入因此打了水漂，更要命的是很多初期的构想和假设本身就有瑕疵，甚至根本上是错误的。埃里克·莱斯提出的精益创业的方法，其实小企业创新的方法，他的方法非常简单，要在产品设计的最初阶段验证两个基本假设：客户的痛点和解决方案。

 

所谓客户的痛点就是那些客户必须满足、亟待解决的最紧要的需求，当我们知道了客户的痛点之后要开发相应的解决方案。这时候关键出现了，这个解决方案可不是传统意义上的庞杂的巨型的解决方案，而被称为最小可行化产品MVP（MinimumVariable Product)，MVP就是针对客户痛点的最小功能的测试化产品，甚至它针对的都不是那些普通型的客户，而是那些愿意最早尝试使用这个产品的早期客户，被称为天使客户。MVP甚至都不需要是一个产品原形，有可能只是一个提供探讨和深化彼此认知的工具，它是一个最好的功能组合。在获得客户的认可之后就可以做一个最小功能原形产品，这时需要问一个关键性的问题，那就是基于这个原形产品，这些天使客户是否会买单？如果是，这一关键的步骤大功告成。然后就需要收集大量的客户反馈和信息，而知道下一阶段的产品是怎样的。

 

从2011年开始，通用电气公司的CEO杰夫·伊梅尔特就开始大力在公司内部推进精益创业的思想，在通用电气内部称为快速工作Fast-work，他希望用通用电气公司已经具备的客户导向型文化，同时采取新的精益创业工具，更加快速地响应市场，满足客户的需求，从而改变过去漫长的客户服务和产品研发流程。在公司的大力推动下，通用电气的所有5000多个高管已经经过了培训，在接下来三年所有中层管理者将接受精益创业的思维和实践的训练，并且将它纳入到工作中间。杰夫·伊梅尔特希望这套工具和方法，可以成为像杰克·韦尔奇在通用电气公司推进群策群力（Work-out) 那样带来深刻变化的管理创新。

 

事实上，这些改变都在为通用电气公司带来新型的基于工业互联网时代的管理创新，并塑造新的管理文化。据此，我们有理由相信这家曾经的工业巨无霸在它的面向工业互联网的转型之路上可以走的更好。而通用电气的所有管理实践，也为正在探索中的中国企业提供了很好的学习样板和观察视角。