经理人最重要的一个基础其实是信任，也就是老板或者上级愿不愿意信任你，愿不愿意给你权利，还有一种信任是下属愿不愿意跟你。所以说，做好经理人的前提条件不是能力，是人格力量。

在中国经济蓬勃发展的当下，公司越来越多，很多人抱负很大，要做一个好经理。但如何
做一个好的经理人？这需要系统的训练与合宜的方法。

经理人最重要的一个基础其实是信任，也就是老板或者上级愿不愿意信任你，愿不愿意给你
权利，还有一种信任是下属愿不愿意跟你。大家可以发现一个有趣的现象，足球队失败了，最先炒掉的人是教练，不是他的技术能力或者战术能力出了问题，而是其人格不足以服众。在美国有一个非常有名的教练，他的本事就在于可以把各种大牌的运动员摆平，人家都愿意跟他干，这就显示了他的人格魅力。

1

所以说，做好经理人的前提条件不是能力，是人格力量。一个经理人有没有领导力，从某种程度上来说是可以训练的，也与性格特征有关系。可以从以下六个方面来说明：

正派与透明

你可能会很奇怪，这又不是一个道德岗位。但是你不要忘了，对一个经理人来说他的道德要求一定要比普通的员工高得多，因为权力始终要给一个可信任的人。你想想看，经理人会掌握什么？人事权、财权、物资的调配权，还有评价别人的权力，而这些权力都是建立在你是不是正派的基础之上。

我曾经用过一个年轻人，问他这个事情能不能办，他说：“没问题，史总，我把事情都搞定
了。”但是我一检查就发现，他说的和做的不一样。这个年轻人其实也特别肯干，特别有能力，但他的缺点是做事情总是在信任上面有点打折扣。这样我就不能够赋予他更大的权力，因为他对很多的问题在正派和透明度上不够。

再比方说有一次我到一个服装公司开会，有位新聘任的人力资源总监，他被聘任之后做的第一件事就是给所有的品牌经理立规，规定上班必须要打卡。每个品牌经理都要管很多门店，那就要到门店打卡，证明在什么时间就到店了。他的出发点是好的，但这样就破坏了一种信任关系，对公司基本制度的遵守对一个经理人来说是最简单的要求，但是这应该是建立在自觉的基础上。有一些经理人职务高了以后就放松了对自己的基本要求，上班开始迟到了。老板一般对这种问题放松管理，但是你自己不能过度放松，这种过度的放松久而久之会对工作形成很坏的影响。

正派和透明的背后非常重要的就是你的可信任度，你的行为可以起到表率作用。正派和透明主要表现在：第一，你的行为是可探测的；第二，你能够言行一致；第三，你的道德有极强烈的自律。

勇于承担

经理人要承担的比普通员工多，没有当官的时候想当官，当了官以后却发现官特别难当，原
因是什么？第一，你的上级或老板是要压任务的，公司永远要发展，始终要给经理人压力。经理人只有敢于承担压力，队伍才能开始往上爬，所以经理人要在上级给他的压力的时候能够承担。第二，所有的经理人都是承上启下的作用，他要把这种压力传递给下级，那么这个时候你的下级愿不愿意呢？从人性的角度上来讲，人性本身就是懒惰的，经理人不管不问的话这个事下级一定不会去做，如果他有高度的自律和自觉性就轮不上你当经理人了。你要知道这些人之所以做下属，他的自律精神肯定是差的，能力和心力也是比较差的。他有可能会偷偷懒，这个时候你就要帮助他，这种帮助从另外一个角度来说叫做督导。

很多经理人会出现一种情况，就是管别人之前自己先尝试能不能承受。因为他讲别人，别人会不舒服，别人会反抗，所以性格太软的人不适合做管理层。很多年前在中国大陆鼓励科技人员做领导，好处是懂行，更有人文关怀。缺点是什么？执行力很差。执行力有个非常重要的关键，是来自于经理人。

衡量一个经理人的能力是他能不能够报忧。报喜谁听了都会高兴，老板听了高兴然后就表扬你，但是报忧确确实实是要做的。老板脾气大，某种程度上是和他的事业心、承受的压力有关，但是老板脾气一大，要求一高，这种压力会传递给经理人。这个时候经理人能不能承担？能不能够报忧？对问题要怎么解决？在这里可以看到一个很重要的现象，就是很多的年轻干部，他在没有经过锤炼的时候其实能力不差，知识水平也不差，差的是他没有勇气、不敢承担、害怕错误。

今天很多优秀的学生，参加工作以后却不能做领导者，反而是一些有过社会历练的人能够把经理人做好。差别在哪儿？差别都是在承担力和勇气上。最重要的一个表现就是，对错误、对问题直接面对的勇气，敢不敢及时去纠正。因为一个中层管理干部最大的问题都是在执行上面，执行的过程中经常会出现问题的偏差，那么他对这些问题的偏差敢不敢面对，这是一个经理人非常重要的能力。

行动力

很多年轻干部知识水平很高，很会说，才能都流露在企划上。以前我碰到一个年轻人，上班一个月就给我写公司的发展战略，他有这份心很好，很愿意做点事情，很愿意去谈一些问题。但是拿到这个报告以后可以发现，他虽然有能力，但他的行动力不够。

当今很多的学校培养了一大堆饱学之士，但这些饱学之士往往都是无用的人。这种无用就表现在他们惧怕行动、害怕执行，每天都只在那里想问题、写问题、表达问题，从来没有用行动解决问题。这样的人就不能当经理人，可以当参谋或者做个幕僚，但不能当将军。

参谋和军官其实是两种人，军官强调的是执行力要强，参谋是纸上谈兵。有些人课程读多了以后，往往对知识过于痴迷，从而导致行动力不够。还有一个很大的原因是，他们本身过早地进入了经理人岗位，在员工的岗位、职业的岗位上做的太短，所以他们对行动的问题考虑的太少。

关于行动的另外一条，就是以身作则。员工是看榜样的，而榜样的力量是无穷的。当个连长、当个排长、当个班长，上了刺刀直接带着队伍往上冲，遇到问题自己要去行动，而不是责怪别人。以身作则的一个关键就是行动力，一个经理人既要起到承上启下的作用，带队伍的关键就是做榜样。你给上级、老板交任务，交的是结果而不是你的想法。

眼光敏锐

敏锐表现在对问题的发现力，也就是说要有点子。老板给你一个方向，要怎么达成呢？这个
时候在操作层面上很多的点子方法是需要你不断去想，实践成功以后去交给你的下属的。点子多、方法多，又能做出成果的人往往是能够带队伍的。

那怎样才能实践这种方法呢？要注意一些问题，一是善于归纳自己的经验，这是非常重要的；二是你的横向面要宽，这个地方怎么看？换个角度怎么看？我们看问题的时候，你的方法、责任、想法就会非常的清晰。这个时候的点子方法往往能够保证结果的达成。

会找问题

有一次我带一帮经理人去日本参观一家合作的公司，要在新宿坐地铁。新宿的中心地铁站很有意思，有七条线，就是有七个口子都在这里交汇，但交汇处只有一个小小的圆形场地。我问他们都看到了什么，大家都说就是感觉人多，但有一个经理人说：“我发现他们很有默契，所有人互相之间不会串道，彼此之间都会留出一个让别人穿插的空挡，速度统一，穿插精准，互相调整。”

我们有的时候会看到什么，实质上又没看到什么，问题就在于这个人看问题的层面高不高。一个经理人能够看到什么样的问题，他能从哪个角度，看到的有多精细，然后又把这个问题看得多高、多深，这是经理人的水平，而不是简单来自于他的思维导向。对这种发现问题的意识越高，他的能力就越强，其解决问题的结果会越好。

有两个经理人，做同一个任务，带了两支差不多水平的队伍，一段时间以后为什么会有水平差别呢？除了人的主观因素外，与他们对问题的看法，层次的高低和深入是有关系的。所以我们要不断地训练自己对问题的理解能力，判断寻找的能力，要不断地寻找问题。

坚韧

现在的80后90后都生活在一个比较优越的环境里，优越的环境对人最大的摧残是性格的摧
残，这种性格的摧残往往体现在对成果的获取时间忍耐度低。大多数人都是急功近利，这个现象背后其实是他性格的缺陷，所以坚韧程度非常重要，也就是说要有毅力。

投入到产出一定有时间差，只有把每一步积累起来，最后才可达到一个高度。道理都明白，但是支撑到那个高度是需要时间的，而时间的背后是你愿不愿意忍受，是你的性格。一个好的经理人，就要从这些性格方面去历练自己。人与人之间其实没有很大的智商差别，很多是来自于性格、人格以及观念的差别。

俗语说，男人有三大不幸：第一大不幸是少年得志；第二大不幸是中年危机；第三大不幸是老年入花丛。很多年轻人特别可惜，由于第一个主管没有跟好，他们不走正道，而是贪图便宜、近道、快速成功。我们发现一个有趣的现象，就是成功太快往往失败得就会早。少年得志者往往性格的坚韧度会很差，我们应该加强自己的学习和训练，千万不要把知识等同于能力，一定要强化你的性格，人格有缺陷的人最后都是平庸者。

这个世界就是为庸人所创造的，为什么大部分人不成功？都是因为观念上形成了差别，所以一个好的经理人不是一种技术的差别，而是一种观念的差别。