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建设前董事长、兵装摩托董事长陈永强简介

时间:2011/11/8 · 阅读

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陈永强:,汉族,19542月生,重庆市人,19862月加入中国共产,19744月参加工作,高级工师。曾任建设工业(集团)有限责任公司董事长、总经理、党委书记,中国南方工业集团公司摩托车产业办公室主任。现任中国南方工业集团公司摩托车事业部总经理、委书记,中国南方工业集团公司重庆南方摩托车有限责任公司董事长、党委书记。

 

以下摘自新闻报道《陈永强:胸中有奇兵》

 

一年时间让连续5年亏损的建设集团打了翻身仗

    2002年12月25日,在陈永强正式上任建设集团总经理时,这家拥有114年历史的老牌国有企业,已经连续7年经营业绩下滑、5年亏损,累计亏损超过了12亿元,公司主导产品摩托车在行业中的排序已经由第2位滑落至第11位……

  陈永强上任一年后,建设集团三大支柱产品产销实现了翻番,实现销售收入28.61亿元,开始向历史最好水平的43亿元靠近……

陈永强一派大将风度

    陈永强戴个眼镜,浓眉大眼,鼻正口方,不说话时看起来文质彬彬,儒雅气十足,说起话来侃侃而谈,一派大将风度,是典型的锐气内敛,受压反弹的性格气质。

3月2日,记者在了解了众多下属员工对陈永强进行评价之后见到他的,由于时间关系,采访进行得略显匆忙,紧紧张张的1小时内,记者触摸到了他在2003年率众进行“大反攻”的轨迹。

 

 [对话背景] 上任之前,陈永强利用了三个月时间考察建设集团,在集团一路下坡,人心涣散的情况之下,他居然有心情研究毛泽东和张之洞的关系,而且奇迹般通过这种联系找到了问题的关键所在。

话题:毛泽东和张之洞的联系

兵无定势,法无定法

  记者:在刚到建设集团的时候,您认为建设集团最关键的症结在什么地方?

    陈永强:我刚来的时候,这个企业里正喊着要破产,不断地减人,考察了三个月后,我认为最棘手的就是这个企业缺乏一面旗帜,职工不知道该立什么样的志。

建设集团横跨了三个世纪,应该说是中国重工业的开山老祖,当时毛泽东都大为赞赏张之洞(建设前身汉阳兵工厂创始人):“要谈中国的重工业,不能不提张之洞”。而毛泽东一生用过的两支枪都与建设有关,第一支枪编号“8341”,就是汉阳造的,后来中央警卫团编号为“8341”,也是因为含有“枪杆子里出政权,党领导枪”的涵义。1958年毛泽东还到过建设厂看望建设人,这段厚重的历史底蕴说明国家领袖与建设之间渊源的联系。同时也应当看到这个企业代表的是中国的重工业,要立志,就应当把眼光放高,毕竟,国家对这里投入了相当大的资金,提供了大量优惠政策,所以从这些层面看,现在的建设集团和张之洞领导下的汉阳兵工厂,其实代表的是两个不同时代的同一个声音,我们提出继承前人的遗志,万众一心发展中国重工业。

记者:2003年,建设集团连续兼并了珠江光电和株洲南方雅玛哈摩托两个企业,请问当时是出于什么考虑?据公司员工介绍,在连续亏损之后的建设集团资金比较困难,那这两次兼并所需的资金又从何而来?

陈永强:建设集团主要有三大支柱产品:枪械、摩托车和车用空调压缩机。在枪械方面,我们以前采用的是机械技术,这种技术离我们很远了,为了使我们的技术更先进,跟上目前国际市场的技术步伐,所以兼并了珠江光电。而兼并南方雅玛哈是建设集团决心在摩托车市场,目前国内摩托车行业主要的技术优势都来自日本的本田、铃木和雅玛哈三个企业,我们在兼并了南方雅玛哈之后,基本上就成为雅玛哈在华的惟一合作伙伴了,这样技术优势必然更加明显。

 在兼并南方雅玛哈(以2.5亿元人民币完成兼并)和珠江光电时我并没有感到有资金方面的压力,实际上建设集团不缺资金,我来的时候,建设的仓库里有3万台摩托车,相当于1亿多资金,再加上其他的留存物资,所以在进行兼并时我们没有感到资金上存在困难。另外,为了推动资金流的顺畅,我们采取的办法主要是通过加速物流运转来补充资金链。

解读:毛泽东、张之洞、汉阳造和新建设之间的历史已经很久远了,企业的多重困难从这些历史沉淀的财富中并不能得到实际的解决,又何苦花宝贵的时间到寻找建设厂的历史典故上去呢?

实际上,陈永强通过挖掘这些历史财富,使整个企业的职工乃至市场的信心都完全树立了起来,毛泽东和张之洞的故事多少使职工心中徒然增长了企业的自豪感,而通过对建设的三次大引进(第一次引进了德国枪械技术制造汉阳造枪械;第二次引进了日本雅玛哈技术生产摩托车;第三次引进了日本精工精机技术制造车用空调压缩机)让职工和经销商们了解了建设背后的三大靠山:雅玛哈、精工精机和三菱重工,再加上两次兼并,使国家和合作伙伴们都感到建设已经决心,而且有实力在摩托车等三大支柱行业发展。

这种指东打西的策略,不用问也是出自陈永强历年熟读的兵书之中,古兵法云:“兵无定势,法无定法”,换了现代话就叫不管什么方法,最有效的就行。

对于这种策略的应用,建设集团负责枪械方面的周德鲁感受颇深,“2003年11月军品增加了一个新项目,要求到12月完成5000件,而这个项目之前平均一年产量才2000多件,压力和困难都相当大,但陈总在开会时并没有就这次任务下达死命令,结果建设的枪械生产突破了历史最高记录,同时创造了50天内研发带生产5000件新产品的奇迹。

 

 [对话背景] 由于建设的现场管理是久治不愈的顽疾,所以陈永强在开会时对下属说“你们就像丑媳妇一样,自己的家也打整不干净,如果再这样下去,我只好请一帮善于持家的妇女来进行现场管理了。”结果顽症不医而愈。

  记者:在目前的摩托车市场中,流行“利薄如纸”的说法,还有人说在低端市场已经杀得血淋淋了,而建设又决意要在这个市场上打拼,不知道您怎么看这个问题?

 陈永强:当然不战而屈人之兵是最好的办法了,但是目前的环境就是这样,所以我们也只好采取下策。对于价格竞争,我们采用的是不均衡竞争方式,例如竞争对手产量达到10000台的优势产品市场,我们就采取打低价的方式,如果我们每台车降100元,那么我们产量只有1000台,就只亏10万元,而竞争对手就要亏100万元,这样可以打乱竞争对手的策略和消耗对方的实力,同时也获取市场份额。

记者:沉寂多年,很多经销商对建设恐怕也失去信心了,怎样才能使经销商重新选择建设呢?

陈永强:在之前有很多经销商都不愿再和我们合作,发生过营销副总与经销商见面等了一天还是被对方拒绝的事情,这种情况对于开拓市场显然是相当不利的。我们采取的办法是除了告诉经销商建设一个长远的战略目标之外,还要给经销商提供实惠。目前多数企业销售都采用了批发商再到经销商的方式,而我们直接通过建立营销网点,将这种模式中存在的一些不足纠正过来,把中间利润直接让给了商家,所以现在出现了几个县的经销商来争销售的情况。

解读:有人说陈永强敢到建设来说明他很有勇气,但是他自己认为建设的潜力相当巨大,这就叫“有了金刚钻,才揽细瓷活”。陈永强因为读书很多,而且很喜欢看军事著作,所以可能对于兵书所云的“兵无定势”感受颇深,而市场竞争也与行军打仗一样,要善用巧劲。

陈永强的“巧”还巧在与下属交流之时,能够用一些非常通俗的方式将意图传达给他人,例如他提到“企业煮饭论”:“做市场、做企业不能像老太太那样先煮饭再烧菜,而是要像巧媳妇一边煮饭,一边就开始烧菜,这样才能够提高效率。”

 

 [对话背景] 下面的员工说,陈永强爱读书,而且善用策略,经常在决策中反常道而行之。对《三国演义》情有独钟的陈永强在记者采访时背起了“隆中对”,背完之后陈永强在听众的掌声说,他就是想试试摩托车行业到底能做多久,就是要在这个行业做到底,一直到摩托车行业出现三分天下或五分天下“建设也必居其一”的时候。

话题:两军相遇勇者胜

三分天下必有建设

  记者:有很多企业家都觉得2003年日子难过,最主要的就是非典的影响,而您将反攻的时间定为2003年,难道您就没有感觉到非典带来的影响么?

  陈永强:我当时还真没感觉非典带来了什么影响,常言说:“两军相遇勇者胜,两将相遇智者胜,两兵相遇拼者胜”,在其他人都因为非典受到影响的时候,我认为那才是我们夺取市场的最佳时机。我在企业里工作多年,对竞争状态中的惊心动魄深有体会,能够把握住任何机会都会造成结果上的不同,所以非典对我们来说,机遇大于影响。

记者:您的下属提到您经常以反其道而行的方式决策,像增加员工数量、提高职工工资、加大基础设施投入等方面都与其他企业的通行做法相反,您当时是怎样考虑的?

  陈永强:在2001——2002年之间,为了节约成本,建设厂采用了减员增效等多种方式来遏制下滑,我来的时候整个集团累计(1997——2002年期间)走了近8000人,营销公司只有200多人,如果不是我来得早,恐怕也走完了,营销当时已经准备承包给一个营销经理来做了。我认为,国有企业最大的问题就是对市场反应慢,不了解,不熟悉市场,所以在我来了以后决定在市场方面投入1000人,要加大市场方面的投入,把市场触角深入全国24000个县,以这个方式来铺网络。

作为一个企业管理者而言,把职工赶到大街上去要饭不是本事,能够把职工的生活改善,提高职工的待遇才是本事。刚进建设时,职工的收入低,对自己的生活存在顾虑,又怎么可能将心思全部放到工作中去?所以要善于算大帐,把职工待遇提上去,让职工增加信心。

另外,当时为了节约开支,决定全年不投一分钱到广告中去,而且以前的广告位置也都出让得差不多了,我认为这样做,无疑是把市场丢掉,今年我们计划投入3000万元,要占领传媒的制高点。

 

解读:采访中,记者听到了许多关于陈永强在市场竞争中使用的策略,建设集团党委副书记吕红宪介绍说,在陈永强刚进厂时,与大家一同研究2003年的目标,“当时大家提出的目标是20万台车,他说低了,没想到陈总提出的目标居然是50万台。”陈永强在大家惊讶的目光中解释说,只做20万台车,效益上不去肯定还是亏,而做到50万台车,规模效益一出来成本压低,还可能有利润,可以打个翻身仗,“结果2003年我们实现的产销量是73万台车。当时的感觉就像从刀口上走过来的,如果当时稍有疏忽,可能情况会比之前还要糟糕。”

而陈永强大大出人意料的决策还不止这些,吕红宪介绍说:“再拿我们去年将3万台车拿出来降价销售的事,我们都觉得本来摩托车就没有多大利润,还要降价销售,亏得更大了,但陈总在分析时说,如果把这3万台车放在仓库积压,随着时间的延长,会出现车型过时,管理费用开支增大等一系列问题,那样就会越亏越多,把这3万台车降价处理出去,第一可以占领市场份额,其次可以回拢资金,算起来还是处理掉划算些。”

虽然决策时难以看到结果,但结果出来后建设人多少还是松了口气。而陈永强自己也说“要发展就要靠能力,靠智慧,我以天数来计算时间,是希望能够加速整个企业的节奏,国有企业经过了数年的沉寂,所以必须要有个激励的方式,除了给职工以实惠,让他们增加信心,也要通过快节奏来加大企业发展的步伐,其实我们做企业是在与后人挑战,尽可能将企业发展到一个高峰,给后人一个更高的挑战。”

 

 

编辑:admin
关键字:建设 陈永强

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