为什么有了科技外衣保驾护航，很多企业依然寸步难行？

号称建立“数字化”战略的企业越来越多——年轻的初创公司们正在对传统企业发起颠覆性挑战，他们不得不加紧在新技术上的投入。

近日，埃森哲在新发布的《Mind the gap》报告中指出——虽然企业们正在努力向新技术靠拢，但却没有发现陈旧的运营模式正对他们的新策略造成拖累。

而那些在转型中已经取得卓越成就的公司们，纷纷赋予内部组织新的生命力。

GE推出数字联盟项目，与超过20家伙伴共同开拓新市场——一个庞大的工业互联网生态圈正在逐步形成。

微信已经不仅仅是一个消息类的应用程序，它成功创建了一个完整的合作伙伴生态系统，为其每年8亿的活跃用户提供增值服务，包括预订出租车，玩网络游戏、购物和支付商品服务等。

耐克正在培养开放的合作创新文化，缩短了新产品的上市时间，如果其销售表现低于预期，他们就毫不犹豫地将产品从其计划中移除。

在美国卡特彼勒公司，如果发现无法用惯例解决新问题，问题专家们会提出创新项目的提议，若通过，便会迅速地组成一个跨部门的项目小组，待目标完成，又立即解散。

他们不约而同地指出，要想成功实施数字战略，需要克服三大挑战：

• 推动内部流程的智能自动化
• 招聘、开发和保留数字人才
• 发展生态系统伙伴关系

“数字化时代的一切竞争都关乎速度：迅速推出产品上市，加快招聘人才，快速响应市场，提高资金利用效率”，埃森哲表示，过时的内部治理政策会使企业决策速度放缓，让传统企业和数字颠覆者的悬殊日益加大。

报告指出，只有15％的传统企业具有敏捷的运营模式，以应对不断变化的市场变化，而这一比例在初创者那有62％，他们甚至在推动内部管理往智能化方向发展。

亚马逊就通过应用智能自动化，成功颠覆了零售供应链，不仅在仓储物流中使用无人机和机器人，还通过机器学习，将大部分客户促销活动实现了自动化。

很多传统企业认为，这一投入将耗费大量资金。

但根据调研，智能自动化比传统的成本优化模式回报率更高，它的真正价值在于，可以将各种内部系统和外部数据交织在一起，用人工智能来增强员工的工作能力，同时持续改善客户体验。

目前，有64％的初创公司重视全自动模式，高于传统企业的41%。

为什么传统企业的管理者还迟迟不敢行动？

埃森哲发现，上市公司们的传统激励机制往往强调季度收益稳定，因为这些收入直接影响了其“现金奶牛”的地位。董事会主席和股东们缺乏对中长期激励的重视，导致他们避重就轻，对一些长期投入视而不见。

一家《财富》全球500强公司，总是将目光聚焦于和季度业绩有关的短期目标，负责数十亿美元的业务部门主管并没有被鼓动进行长期创新。最终，首席执行官和首席财务官紧密合作，花了好几个月的时间，集结了新业务的作战部队，并协调了多个利益相关方，最终确定了聚焦于远期目标的激励措施，并说服董事会进行投资。

虽然大多数董事会成员意识到数字化趋势的颠覆性，但他们不确定是否要将资本投入数字战略——究根结底是因为，企业文化没有实现转型突破。

传统公司依赖于“以前做事的方式”，而注入新的文化将意味着以示例为导向，允许快速失败。与数字运营模式相匹配的企业文化，与往日最大的不同是，它需要实现风险容忍，客户忠诚和组织协作。 “文化”甚至不再是单一维度的工作，而要涉及到广泛的生态系统，其中包括大量传统企业和初创企业。

埃森哲的研究发现，43％的初创企业与第三方建立了伙伴关系，以推动创新，增强产品能力。相比之下，只有16％的传统企业在尝试建立自己的生态。

形成生态系统伙伴关系主要有两种方式：传统的业务合作和基于平台的API共享。后者正在迅速普及，因为它具有更高的可扩展性，以便于企业与外部共享信息，开发出真正不同寻常的数字功能，用来支持未来战略和新的商业模式。

在这种形势下，企业需要在组织的文化DNA中嵌入“设计思维”，不仅需要帮助员工迅速获取并理解用户的情感需求，还需要快速迭代产品，实现风险容忍。

数字时代的工作性质已经从根本上改变了，包括领导的管理方式，执行工作所需的人才和技能，以及未来预期的员工经验。

报告发现，超过一半的初创公司正在使用数字平台或其他数字手段获取人才，而只有23％的传统企业在紧随潮流。一些领先企业已经调整了自己的运营模式，以适应更加流动的员工队伍，例如，乐高公司使用众包来设计新产品并测试用户需求，用户可以提交设计，由团队进行投票，将优秀创意实践到生产中。

星巴克与在和文本分析公司Textio合作。Textio使用先进的机器学习技术和Ai预测能力，扫描人才招聘文件（例如职位发布）中的单词、短语和结构，以确定各个公司通过语气所传达的态度，以及他们所能吸引到的目标群体。星巴克根据Textio的建议，调整了自己的措辞以吸引它所需要的人才类型。

根据埃森哲的研究，75％的传统企业认同，成功的数字化运营模式亟待变得灵活、更动态化和以客户为中心，81％的受访者意识到，为逐步实现变革，自己应并行管理多个运营模式。

埃森哲建议，传统公司首先需要学习如何使运营模式适应不同职能的特点，从而定制化地调整传统流程、建立开发生态、设定包含数字技能的KPI、变革企业文化，甚至进一步建立数字创新中心，以推动整个企业自内而外的“数字化”。

当转型目标定得过于远大，而组织结构、激励措施、文化制度尚未做好准备时，会使公司内产生“组织抗体”，引起抵制变革的集体行为。

因此，没有匹配数字技术的的运营模式，传统公司不仅仅无法从新技术投入中获得回报，还将在业绩增长和创新能力上，一直落后于新晋竞争者。