企业管理经历了传统管理、质量管理、财务管理等不同的发展阶段，每个阶段都是将精力集中于优化某个职能。然而，企业的成功取决于整体的系统管理。

　　中国一航西安航空动力控制公司(以下简称一航西控)的管理创新，一直坚持基于战略、管理与能力的整合，以系统的战略管理为导向，以企业文化为根基，以信息化建设为平台，运用流程再造、精益六西格玛和平衡计分卡，实施精细化管理，持续改进，追求卓越管理，构建能够实现股东、客户、员工、社会多元价值于一体的系统管理创新体系。

　　一、用平衡计分卡实施绩效管理

　　多年来，企业经历了传统经验管理、生产质量管理、财务经营管理等不同的递进发展阶段，每一个发展阶段都是将精力集中于优化某些职能的绩效。然而，由于环境的复杂性和变化性日益增长，企业的成功开始取决于公司整体的系统管理。一航西控在战略管理、绩效管理、职能管理上积极运用平衡计分卡的思想，在推进战略指导型管理中，通过用SWOT分析，明晰企业优势、劣势、机遇、威胁，以平衡计分卡为工具从财务(经济指标)、客户(内部与外部)、内部运营与管理、学习与成长等方面建立系统的战略思维，明确企业发展愿景，确定企业核心竞争力，制定公司中长期战略目标。围绕公司战略，运用平衡计分卡分解制定各专业职能战略，分别完成经营发展规划、管理创新规划、人力资源规划、财务管理规划、质量管理规划、科技发展规划等相应子战略的制定。

　　二、以精益六西格玛实施质量改进

　　公司于2001年首先在转包生产中导入精益六西格玛管理，在2002年的转包生产中解决了影响产品质量及交付进度等12项问题，全面完成了当年转包合同，产值较2001年增长了34%。随后，围绕企业核心流程梳理出相关重大重要项目簇，以此为突破口解决科研生产中存在的调试、质量、生产、管理等问题。首先根据公司产值的构成进行分析，选择占公司总产值22%的某产品修理为切入点;通过对流程的梳理确定将该产品修理调试周期从平均53天降低到30天的实施目标;围绕改进目标，对每个环节进行跟踪和数据收集，确定关注点，经过DMAIC的实践，使产品的修理调试周期从平均53天降低到26天，满足了顾客的需求，精益六西格玛项目簇的实践也取得较大成功。

　　三、以信息化提升管理创新平台

　　公司坚持以信息化促进企业管理规范化、高效化，积极推进信息化建设，通过信息化建设加速企业科学管理和技术创新进程，实现高起点、跨越式发展。

　　在搭建以信息化为平台的基础管理运行过程中，公司根据流程再造、结构调整优化，结合质量体系认证、薪酬制度改革等状况，全面修订了公司多个制度与标准，以任务目标、工作程序、行为准则为基础，梳理业务流程，明晰岗位职责，重新编制了岗位说明书，制定了详细的工作程序和制度，完善管理信息系统，推动公司基础管理工作向标准化、精细化、科学化迈进。

　　四、以矩阵式项目管理确保重点研制任务的完成

　　公司结合多项重点工程任务，探索和实施了以“两无一通”即“无边界管理、无缝隙连接、通力合作”为原则的矩阵式项目管理。公司通过增强内部与外部、内部之间的协调，加速内部信息传递，快速满足客户需求，抓住新产品研发机会，增强内部运行机制的协调有序。一是明确每个型号的两总系统(行政总指挥和技术总指挥)、三师系统(设计师、质量师、工艺师)，责任落实，运转顺畅。二是成立项目型号管理办公室，对项目日常管理全面负责;科技发展处负责对各职能处室进行系统管理;各职能处室负责专业发展，为项目成功提供保障。三是充分发挥总师系统的整体功能和专家群体的集体智慧。明确了一个总师系统、一批基本队伍、多个型号总师的型号线架构。由公司总师、副总师组成的总师系统，对技术公关、成果评定、技术决策等涉及型号管理和专业发展重大技术事项负责。四是科学组建型号线。采取老中青结合、多种型号互补、五位一体、以型号为主、预研为辅、指定和竞聘相结合的方式组建新的型号线。老中青结合经验和精力互补;多种型号技术互补、资源共享，相互借鉴、相互促进;设计、生产、工艺、质保、物资五位一体团队大大加速了型号研制进度，缩短了型号研制周期;通过竞聘和指定相结合的方式组建新的型号线队伍，确保整个队伍有工作经验、有技术深度、有工作激情、有组织要求。

　　五、以流程再造理顺运营关系

　　在公司发展战略的引导下，以流程再造为纲，立足“战略-计划-考核联动、研产供销一体化”的要求，运用平衡计分卡，调整理顺“产业产品、资产、组织”三大结构，优化“产品研发、生产制造、质量保障、销售服务”四大流程。在实施“三大结构”和“四大流程”的再造过程中，按照“两高一低”即“高质量、高效率、低成本”的工作要求，减少和简化了流程中非增值部分，对增值部分进行输入与输出要素分析，通过增加、强化、集成，不断完善整合，特别是将分散管理进行集中，分段流程进行全线贯通，跨流程业务按项目推行矩阵式管理，合理配置人力、设备等资源，从而保证了核心业务的整体优化。

　　六、以精细化管理改进各项职能管理

　　公司的精细化管理从加强和改善各项职能管理入手，重点体现在以下三个方面：

　　1.强化财务管理

　　公司结合企业实际情况初步建立“以效益为出发点，以市场为导向，以财务管理体系为保障”的全面预算管理体系，通过完善价格管理、财务信息化管理、成本控制管理，重点夯实预算管理的评价体系和基础工作，完善管理办法、制定预算标准、明晰预算流程、完善预算监控体系。根据公司经营活动的需要，财务部门以效益为出发点对预算工作中的业务流程作了修正和完善，补充了预算相关表格，使预算工作更具有合理性和科学性。同时，以市场为导向，在公司内部加强财务管理的基础上，结合全面预算管理，通过资产纽带加强对各分子公司的财务管理，增强企业的财务风险预警机制;对于公司外部投资、融资等活动，依据市场经济原理，在首要考虑成本的基础上，综合评估风险、政策等因素，实现公司资金管理的最优选择。公司坚持每月进行资金预算会议，总结、分析、查找相关资金执行问题，制定措施加以控制。

　　2.完善工艺管理

　　为了规范流程，提高质量和效率，公司进一步细化工艺，加强科研生产的过程管理。根据产品试制情况和相关资料编制工艺，重点细化冷工艺的工艺与设计的符合性、毛刺和清洁度的控制、加工参数的固化等;热工系统重点抓工艺细化的执行情况，帮助解决生产中的工艺技术难题，技术主管按专业提出工艺规程需细化的意见，协助指导或起草工艺细化内容，分析工艺管理中存在的薄弱环节。在细化工艺的同时，严格要求按照工艺规定进行操作，使过程管理得到进一步加强。

　　3.加强人力资源管理

　　1999年，公司开始深化“三项制度”改革，对于干部管理，重点引入竞争上岗机制，通过公开招聘、考试答辩、职工评议、组织审查、党委讨论、总经理聘用，每年坚持对干部进行民主评议和业绩考核。同时，通过公司内竞聘上岗、大学生招聘、重点人才引进等多种方式实现公司人力资源的优化。在分配方面，结合公司绩效考核进行薪酬制度改革，实施以贡献和风险为衡量尺度的岗位绩效工资制度。实行档案工资与实发工资相脱离，各单位依据公司的员工考核办法按各自特点制定分配办法，并民主讨论通过。单位工资总额与经济效益挂钩，各单位行政负责人(经营者)实行年薪制。2001年7月下发《工资分配办法补充规定》，重点调整关键、重要岗位工资，加大活工资比例，进一步按实际贡献计发劳动报酬。在劳动用工方面，建立双向选择、绩效考核的激励机制，利用待岗、试岗、上岗等多种形式，实行每年4%的末尾淘汰制，形成人员正常有序流动，人尽其用，发挥了再就业中心的“蓄水池”作用。