做企业的，特别是传统企业，大家都很关心一个话题，在互联网时代，传统企业应该用什么模式来发展。问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战，传统管理理论也将颠覆，我们该怎么办？

    事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”，也想分享三部分内容：传统的企业战略和组织架构为什么要调整；海尔是怎么做的；我们追求的三个“无”目标。

    传统的企业战略和组织架构将被颠覆

    传统企业战略和组织架构的理论基础，是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，并体现在两点上：制造和组织。

    在制造方面的体现就是流水线，有人说，第一次工业革命是工厂式的，第二次工业革命是福特的流水线。当时福特的目标是通过流水线使汽车成本降到500美金以下，最后他们降到了370美金。流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具。

    在组织方面的体现就是科层制，也叫做官僚制，层级非常多，到今天企业仍在沿用。过去大家学习日本的企业管理，丰田之所以做得比通用好，是因为通用的架构有14级，而丰田只有5级。但到今天，不管多少级都有问题。

    在互联网时代，很多传统管理理论都要被颠覆。美国企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，中国企业也正在追求规模经济和范围经济，要做大做强，要进入更多产业。

    但在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台。淘宝去年交易额达到10000亿人民币，实体店要达到这个规模不知道要多少年，淘宝短时间就做到了，靠的就是做平台。有人给平台下的定义很恰当：平台就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起，只有互联网时代才能做到这点。

    海尔对战略和组织架构的创新探索

    战略好比人的头脑，组织架构好比人的身体，两者必须相辅相成，协调一致。对海尔来讲，战略就是人单合一双赢模式。“人”就是员工；“单”不是狭义订单，而是用户；“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起，“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

    这一模式几乎把海尔整个组织全部颠覆了。海尔原来是“正三角”式组织，后来变成“倒三角”，员工在最上面，最高领导在最下面。但倒三角站不住，如果要让它站住就必须不停转动。我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。

    举个例子，过去海尔的营销结构，从上到下分别是管全国营销的领导、管各省营销的、管各市营销的、管各县营销的。现在这些层级都没有了，负责一个县所有业务的就是一个7人团队，他们有决策权、分配权、用人权，完全像一个小微公司，整个县的业务由他们自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。

    原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用户需求。从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。这样，生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。

    将企业负责的大单解构为每个员工负责的单。这是人单合一双赢模式的基础，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源，把企业资产变为每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。

    可以这样理解，假如你卖掉100万的货，这100万就是你的负债，如果将来降价卖不出去，所有问题都由你来负责，你对这部分资产要负完全责任。和原来完全不一样，它驱动每个人对资产非常认真的负责。包括费用，过去没人管，现在费用到了个人。以前住什么宾馆，能报多少费用，企业都有规定，现在怎么花都由员工自己决定，然后计入他的报表中，如果最后是亏损，那你就要负全责。这样一来，出差也可能花很多钱，也可能很多差不出了，通过电话或视频解决的，总体减少出差费用。大企业很少像我们这么做。

    过去所有用户由企业负责，现在海尔变成了全员契约，每个用户都要具体到每个员工身上，员工所负责的社区、全县的用户，包括网上用户需求，都由员工自己来创造。满足用户需求之后产生的价值，达到企业平均利润之后，高出的那块利润，员工可以和企业分利。这种机制驱动每个员工全力以赴去创造更高的利润。

    这在海尔独创的战略损益表中将体现出来—与传统损益表完全不同，包括了四个象限：第一象限是交互用户和引领的竞争力。海尔现在从设计阶段开始就有用户参与，网上交互，交互用户变成全流程的用户体验，最终变成消费者。用户成为企业的一部分，海尔有一个考核指标：衡量生产线上的产品，最后直接到用户手里的有多少，现在基本可以做到生产线上近20%的产品知道是给哪个用户的，我们希望这个比例还要再提高。

    第二象限是人力资源，海尔内部叫自主经营体。海尔现有8万多名员工，分成2000多个自主经营体，他们要承接第一象限所说的交互用户、实现引领的目标。

    第三象限是预实零差。海尔有一个日清体系，即每天的工作必须当天到位，依据“三个零”原则：“零库存”，所有产品用户一旦要就必须马上提供；“零签字”，我认为大企业最头疼的就是签字；“零冗员”，也就是所有人都要有自己的用户，没有用户那就没有在组织中存在的意义。

    第四象限是人单自推动，即让更有能力的人来产生更高的单，创造更高的用户价值；更高的用户价值再吸引来更优秀的人。

    海尔追求三个“无”目标

    企业无边界。也就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。互联网时代，已经出现一些无边界的模式，比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的顾客一定费用。比如P&G的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的更多设计资源。

    海尔探索的也正是按单聚散的人力资源平台，找最聪明的人为我们工作。以海尔的家电研发为例，原来的研发人现在变为接口人，对接外部资源。我们有研发接口人1150多名，接口全球5万多研发资源。海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合过来。他转型为接口人后，整合了很多美国的研发资源。将来，资源接口人发展的方向是创建小微公司，可以独立创业。

    管理无领导。过去的领导就是马克思·韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。

    管理无领导本质是目标的问题。海尔现在做的是用户360度考核，比如海尔物流限时达，不用分层分级计算打分，只要用户评价，很简单，我们对用户承诺按时送达，超时免单。到现在为止，我们赔了不少。但对我们的体系是一种倒逼，赔不是公司拿钱，而是谁的责任谁拿钱。这样一来，体系中的所有环节都动起来了，共同努力来满足用户。所以我认为，直接由用户考核比公司收集用户意见，再来上下级协调要好得多。

    供应链无尺度。过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。

    在海尔有句话叫“没有成功的企业，只有时代的企业”。摩托罗拉曾经是手机行业的老大，它代表的是模拟时代。但到了数码时代，摩托罗拉没有跟上，被诺基亚取代。但诺基亚也没坐稳，就被苹果取代了，因为苹果是互联网时代的企业，它把手机变成云计算的终端，而不再是一个通讯工具。

    海尔通过自主变革和创新，取得了一些阶段性成果。从2007年到2012年，海尔利润复合增长率达到35%，这六年间，最低的年份没有低于20%，最高达到了70%。白电是一个充分竞争的行业，海尔之所以能保持良好利润，主要得益于我们推进了自主经营体，让每个人的薪酬和他的业绩紧密挂在一起。另一个重要指标就是现金流，也就是营运资金周转天数。白电行业平均水平大概为60多天，但我们达到了-10天，差距非常之大。我们做还不错，但在互联网时代，海尔这样的传统企业还要不断摸索前行。

    我从事管理30多年，个人体会总结起来就是9个字：企业即人，管理即借力。“企业即人”，意思是企业好坏不在于它有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人。优秀的人可以让同样的资产增值，差的人也可能使企业破产。“管理即借力”，是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。你能整合多少资源，就会取得多大成功。