聪明的厂家会接受渠道的功能缺陷

做中国市场，离不开小而多的经销商。中国的经销商，以县市级为基本经营单元，这是中国商业系统的碎片化格局决定的。

经销商的碎片化，是中国营销市场重心不断下沉的结果，即目前普遍实行的小区域代理格局。

小区域代理的基本格局，不仅表现为经销商的规模小，更表现为经销商的能力弱。厂家的强势和经销商的弱势，这个现象短期内不会改变。而这种强势和弱势的存在，使得经销商与厂家之间的代理关系，从来都不是纯粹的代理关系，因为多数经销商的营销能力是不健全的，所以厂商之间不能签个代理合同，就把市场交给经销商。

很多强势厂家认识到这一点，只有把经销商定位于有限功能的代理商，比如有的只要求经销商具备配送（物流）和融资功能，其他的功能由厂家来做。还有的厂家认识到经销商功能的不完整性，采取诸如“1＋1”的方式来弥补经销商的功能缺陷。

厂家提到经销商管理这个词，多数有点强势、主动的味道，甚至有点“上下级关系”的意思，往往并没有把经销商当作平等的合作伙伴看待。这是中国市场的现实，并非营销和管理理念的落后。

一些厂家提出的“深度分销”“做客户的客户”，说明厂家并不满足于经销商的代理关系，而是采取“嵌入制”的方式，承担了很多代理者应该做的工作。

在上述现实之下，营销的成功往往取决于厂家的能力，而不是经销商的能力。我们看到，一个强势厂家的崛起，往往会带动一批经销商的崛起，其实崛起的经销商并非能力都很强。但是，少数经销商能力的杰出，并不一定能够带动一个厂家的崛起。

不要求经销商是全能的，只要求经销商的有限职能，经销商缺失的职能由厂家弥补，这才是对中国渠道商的正确认知。

厂商的最佳组合是强弱互补

所以，对经销商整体能力的抱怨，要么说明厂家对中国市场认识不清，要么说明厂家能力有缺陷。

有些职能，经销商有先天优势，比如配送（物流）职能、客情关系；有些职能，是厂家对经销商的最低要求，比如融资职能；有些职能，是中国经销商目前的普遍性缺陷，比如管理能力；有些职能，是可以通过厂家引导经销商的，比如推广职能。

明白了厂家与经销商各自的优势，面对经销商时就要有基本的底线（融资能力、配送能力），同时，不要有过高的期望（对管理、推广等的期望），最关键的是理念的一致，从而能够说服、引导、带动经销商，形成合力。

经销商缺失的职能，厂家要能够弥补。不要期望完美的经销商，这样的经销商可遇不可求，即使偶然找到，也不适合推广。如果把厂商作为一个整体看，“双弱”和“双强”并非最佳组合，最佳组合是强弱互补。强弱互补的结构才是稳定的，形成相互依赖。相互依赖，其结果表现为不离不弃，即结构性忠诚。

有的经销商能力很强，能力越强，主导市场的企图就越强，其结果就是厂家配合经销商的工作，而不是厂家主导经销商的工作。

既然厂商需要职能互补，那么形成合力就很关键。形成合力的关键是理念一致，理念一致才容易协调。

对于强势厂家来说，经销商是否“听话”很关键，能力是否很强居于次要。对于弱势厂家来说，因为厂家弱势，总希望找强势的经销商，强势的经销商恰恰不容易主导。