人最怕做的梦，是找厕所，最最可怕的是，梦没有醒，而厕所找到了；制订战略也是如此，在不清醒的状态下做出的决策一般都会令人懊悔。

　　近年来，随着我国国民消费水平的提高和汽车市场的持续快速发展，越来越多的地区和企业纷纷斥资进入汽车行业，企图分得一杯羹。中国汽车产业壮丽的图景虽然正徐徐展开，但是，冷静下来，我们也不能不注意到大量的库存和一些厂家的开工率严重不足的现象，全国的汽车整车生产厂和零部件生产企业多达数万家，不可胜数，而活的滋润的只有那么几个。

　　五力分析模型是经营战略大师迈克尔•波特于上世纪80年代初提出的重要理论，直到今天还对企业战略发挥着深远影响，不过很多时候企业家们都忽视了这套工具的应用价值，他们宁可仿效大前研一的直觉，用实践来验证一切。我曾经专门论述过这个问题，不能说谁对谁错，这就像低头拉车与抬头看路，缺了那个都不行。

　　波特五力分析是一种微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。波特认为，一个行业中的竞争，存在着五种基本的力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。一种可行战略的提出，首先应当包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。一招鲜就能吃遍天，企业如若多学几招，用这三板斧，定能逢凶化吉，遇难成祥。

　　闲话少说，下面，让我们一起来场汽车零部件行业的五力分析之旅吧！

　　1．供应商的讨价还价能力　

主机厂要开展整车业务，零部件供应商的实力和议价能力不容忽视。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。汽车供方力量的强弱，取决于其市场占有率和规模，也取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素的价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程至关重要、或者能直接严重影响到主机厂产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

　　店大欺客，客大欺店，这是永恒不变的市场铁律。如果你的供应商是诸如伟世通、江森、德尔福、李尔、康明斯、博世、电装这样的大牌，那么恭喜你，说明你至少成功了一半，但是别高兴太早，如果供方相对需方来说，不在一个规模体量上，加之我们的采购量太小的情况下，在和这些零部件供应商大牌的采购洽谈中就会完全或部分丧失话语权，主机厂或者零部件企业如果忽视这种影响，将会输在起跑线上。

如何将供应商玩弄于股掌之中，是一门学问。这需要建立长期合作关系，通过战略结盟，建立利益共同体，或者起码建立在充分互信的基础上，才能使双方都克服利益短视的思想。忠诚的供应商是靠培养得来的，需要的长期稳定的业务关系，以及必要的换位思考。

　　2．购买者的讨价还价能力　

常言道，买的没有卖的精，这句话在买方市场不管用，我们产品的购买者也不是吃素的，他们通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。就体量来说，目前国内的汽车经销商也是千差万别，最小的可能只有一两家销售服务站，这样的小不点只能在夹缝中求生存，他的一系列要求不可能让我们感到不舒服。但是那些拥有几十乃至上百家销售网络的大型经销商就没那么好应付了，合作过程中不但你选择他们，还存在你被选的问题，由于拿货量大，他们要求从你这里拿到更低廉的价格，你即便再痛苦还不能不考虑接受。　

拿国内大型汽车销售商庞大集团来说，其2012年销售各类汽车四十多万辆，实现销售收入555亿元。2011年4月28日，该公司在上海证券交易所正式挂牌上市，成为国内第一家通过IPO实现登陆A股的汽贸集团，创造了几个惊人的数据，在全球汽车经销业上市公司中市值最大、IPO融资额最大，中国民营企业IPO融资额最大。相关资料显示，国内汽车销售前三名广汇汽车、庞大汽车、国机汽车的年销售额均超过500亿，这样销售规模的大型经销商，虽然不是销售单一品牌车辆，但是也足够让一般汽车厂争相讨好拉拢的啦！

　　因为竞品的多样化，经销商乃至最终消费者都可以毫不客气地威胁说，如果你不满足我的要求，我就会购买其它厂家的产品，反正市场上功能相同的产品多的是。这就是我们经常会丢失客户的原因，如果你一不小心得罪了他们，没有满足他们的各种要求，你就等着好看吧！要处理好和他们的关系，必须时刻小心警惕，了解他们的各种诉求，把产品做到尽善尽美无可挑剔，做好包括公关在内的各种服务，真正和其结成利益共同体，只有这样，我们才有可能将购买者给我们带来的影响降到最低。如若不然，我们只能一味地满足购买者降价的要求，或者增加成本以提高产品功能，其结果是，我们的产品利润空间越来越小，直到有一天我们坚持不下去的时候，他们挥挥手，和我们说再见。

　　3．新进入者的威胁　

　　任何一个市场都存在示范效应，只要有人挣了钱，马上就会有跟进者纷至沓来，汽车行业也不例外。后来者，要么更有关系，要么更有资金实力，在价格上技术上更有竞争力，没有一个善茬。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，必将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致重新洗牌，现有的竞争格局被打破，一些老企业被挤掉饭碗，行业中现有企业盈利水平降低。在一个日趋规范的市场，竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。当今汽车零部件制造行业的门槛已经很低，不可能让新来者迈不进来，他们也无法借助行业联盟通过排挤的手段，将新进入者扼杀在襁褓之中。　

　　必须注意到，潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要新生力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，这种竞争优势如果被我们忽视，必将为其所制。新进入者加入汽车零部件制造行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的冲击，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品质量提高的同时，价格却进一步下跌；另一方面，新加入者要获得有限的生产物资和原材料进行生产，也会导致行业生产成本升高，总之，新进入者的威胁是显而易见的，只是我们是否做好了足够的准备应付这种威胁。　

　　4．替代品的威胁　

　　除了同行业的竞争性，即便两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，　

　　打个简单的比方，甲企业生产咖啡，乙企业生产豆浆，在高通货膨胀的时代，人们生活成本不断提高，当达到某个临界点之后，即使有一定消费能力的家庭也不得不降低生活质量，原来较高的消费咖啡的饮食需求受到抑制，被更高的豆浆需求所替代，对消费者来说，都是解决了肚子的问题，除了有损身份，并没有什么两样。当然，反过来甲企业对乙企业的威胁也同样存在，再穷的日子，人也会想法进行调剂和改善。

根据经济学的需求原则，一种商品如果出现价格变动，则市场需求会出现反向动作。如某产品的价格上涨，会抑制消费需求，消费者会少买这种产品或者干脆转头去购买其它功能相近的产品。如果产品的价格下降，一个便宜三个爱，会刺激购买。

　　这种源自于替代品的竞争，会以各种形式影响汽车零部件行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球汽车业目前面临的最大挑战，是重大的技术变革，是节能环保的新能源车辆及其零部件的研发，或者想的更远一点，是自行车或者步行。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其带来的竞争压力就强；由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其现有市场份额一定会被他人替代。

　　5．行业内现有竞争者的竞争　

　　最后，让我们面对最残酷无情的对手——同行业中的企业，同业间的利益都有相关性，但却相对独立，作为汽车零部件企业整体战略一部分的各企业的竞争战略，其目标都在于使得自己的企业在同行业中获得竞争优势，这谈何容易，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗构成了现有企业之间的激烈竞争。同业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与诸多因素有关。

同行之间的竞争是一场激烈的白刃战，是你死我活的，但是又是辩证的互相依存，站在行业的角度，这种竞争促进了各企业提高质量，降低售价，让管理更规范以降低成本；站在消费者的角度，完全竞争市场中有序的竞争，可以让自己得到更多的利益。

　　可以预测的是，今后在市场中能够胜出的，一定是在总成本控制以及差异化竞争中做得较好的企业。当前中国汽车零部件市场的竞争水平还不高，基本上还停留在红海时代，大家都在同质化。在市场表现上，往往是你降价，我也降价；你促销，我也促销，不但是车子外形功能雷同，连销售模式也少有创新。伴随着市场竞争广度和深度的进一步拓展，企业之间的竞争已经超越了经营效率竞争的层面。有竞争力的企业，不仅在整个业务链上更具创造性，而且，其品牌力和产品力都有显著提升，他们拥有明确的产品和用户定位，所提供的产品和服务让用户感到物超所值和耳目一新。

　　综上所述，外因决定内因，外界竞争环境，直接影响了企业的发展策略，站在行业的宏观角度，竞争让行业秩序更加规范，有利于全行业的发展；站在微观的角度，竞争让企业治理水平和投入产出比更高。竞争和威胁不可怕，可怕的是自己没有采取合理的应对策略，面对竞争，企业应当更积极地创新求变，重新布局，占领有利的市场地位，并不断发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，在竞争中不断提高，争取笑到最后。