中国工业品企业要想实现相对同业的竞争优势，构建自己的核心能力，那么营销管理能力的提升是非常关键的一环，虽然目前国内也不乏营销认知与管理执行具佳的公司，但是总体上说，国内的工业品企业在营销环节还是存在着从认识到执行上的很多不足，具体来说有：
　　认识上的两大误区
　　1.营销意识淡薄
　　或许大家都在说，现在的企业主已经不缺乏营销意识了，因为大家都在说市场营销，但是，深入其中，你便会发现，我国的很多企业由于多年的行业竞争局限，他们对营销的认识还很不全面与深入，因此大家都在喊营销，但是却由于缺乏系统深刻的营销认知而往往导致了营销流于口号，行动流于盲动，真正的意识来自于对市场与营销的深刻了解与认知。因此，企业必须更加系统与深入地了解行业竞争环境、了解企业能力现状，了解营销管理知识，只有这样才能从根本上扭转企业各层级的营销意识，并向企业正确导入营销观念。
　　2.片面地开展营销活动
　　正是由于对营销的片面认知，很多企业虽然上上下下开展了轰轰烈烈的“营销”活动，但是往往只是抓住了浮于表面的一些环节，还是形成不了企业的核心竞争优势，虽说片面的看问题也看出了问题的一部分，但是解决问题却绝对不能只解决看到的那部分，因为市场竞争虽说有逐步性，但是向来却又是全面性与综合性竞争，片面的看营销与开展营销活动都是不正确的，也是不高效的，同时也是不利于企业建立行业相对核心优势建立的。
　　业务上的两大转型压力
　　1.面临销售管理向营销管理的转型压力
　　销售团队与销售能力往往是我国工业品企业成功的利器，我们接触的很多企业，都拥有一支强干而庞大的销售团队，然而，市场环境的变化，往往让企业感觉到销售团队这张牌越来越难打，因为曾经高效运转的团队，现在成了业绩不稳定甚至下滑的替罪羊，而且由于对区域疏于管理，曾经的销售英雄往往变成了企业的最大的隐患，甚至是敌人。企业人该如何反思这样的现状，该如何处理本已庞大销售体系转向良性的庞大（销售与营销能力），而不至于转向恶性的庞大（官僚与区域风险），这是国内工业品企业遇到的最直接也是关键性问题。
　　2.销售型业务模式向区域营销型与大客户管理型业务模式转型的压力
　　国内工业品业务模式基本上都是直接销售与区域代理销售相结合形式，这种模式曾经创造了辉煌的业绩，也诞生了企业一大批的忠诚可靠的代理经销系统，而新竞争环境传统的业务模式已经暴露出诸多弊端，主要体现在客户资源的高效开发与风险管理这一矛盾传统模式已经不能很好解决，因此综合企业业务模式与业务资源，设计一套更稳定更高效的市场开发与管理模式，实现业务模式的合理转型也成了时下的关键。
　　核心能力上的三大不足
　　1.战略与营销管理能力的缺乏
　　恩虹通过多年的客户咨询实证发现，营销问题的解决向来都需要借助系统的支持，营销不是孤立的，也更不是万能的，营销需要与战略管理相融合，恩虹多年来一直推崇战略管理与营销管理咨询的结合，双方互为手段与支撑。而营销起步阶段的工业品企业，要建立企业的营销能力，则必须引入战略管理的手段，提升战略管理的能力，形成战略管控下的营销效率提高，与营销支撑下的战略实战落地，中国工业品企业（甚至是外资企业）面临着两方面能力都不强的尴尬境地。
　　2.营销人才储备与培养不足
　　工业品营销的相对落后，导致了行业内并未培养多少合格的专业营销人才，因此也导致了工业品营销专才的缺乏，同时企业由于缺乏合理的营销人才选、用、育机制，也导致企业人才内生能力的缺乏，而专业营销人才却又是营销竞争的第一环节，因此如何建立一套完善的用人机制也是工业品营销企业建立行业竞争优势的关键所在。
　　3.营销组织不健全、组织管理能力不高
　　营销的重要支撑环节就是营销团队与团队执行力，目前很多企业拥有庞大的销售队伍，但是却并为建立一支高效的营销队伍，无法实现自身对营销问题的发现与反省，同时也无法制定适合新竞争需要的策略与方法，而在老经验与老利益关系基础上构成的企业团队，虽然曾经创造了无数辉煌，但是却往往在新问题面前束手无策，更无法实现新策略的制定与高效执行，因此组织架构的转型与健全、新竞争形势下组织管理执行力的提升也是现在很多企业头痛与急待解决的问题。
　　管理上的八大困惑
　　1.市场部门与生产部门的配合流于形式
　　2.营销部门与生产部门协调太难
　　3.产品专业性与区域分布性之间的矛盾
　　4.销售额上升与应收款额增多之间的矛盾
　　5.大客户维护与开发之间的矛盾
　　6.价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾
　　7.销售公关活动的大投入与小生产之间的矛盾
　　8.订单的周期短与产能不均衡之间的矛盾