第四章 可持续的质量才是真正的质量

我们常说“质量效益型”，言外之意是说质量就能带来效益，这在理论上是没有错误的，就像我们常说的创新能带来效益一样，但是在现实中，山寨文化盛行，知识产权没有法制保障，创新就等于找死，因为投入没有产出；质量提升也一样，当市场环境恶劣，市场体制不健全，当市场不能给企业和消费者正确的信号时，质量往往是纯粹的成本而不是效益——创新研发变味为时间的成本，控制质量提升了制造的成本，服务也就成了精力的金钱的成本。

企业要坚守质量，要坚守社会责任，但如果没有在现实环境下练就一身硬功夫，不能在竞争中达成“质量—效益”的良性循环，就很可能被劣币驱逐掉。

所以，质量不光是意愿，更是能力；企业不仅要修习质量伦理学，更要修习质量经济学。

如果回顾一下中国摩托车行业发展过程的问题，就会发现一个普遍性的问题：最初是国有企业抱着引进的少数产品不作为少作为，后来是民营企业反其道而行，津津乐道于花色品种的增加，不成体系，没有平台，虽然总体上产量很大，但是单品种的规模并不大。豪爵在品种增加上一向谨慎，特别注重于单品种的规模化，豪爵不论早期的GN125、AX100、还是现在的钻豹、迪爽、悦冠、宇钻等平台化产品，都有相当可观的规模，单品种上规模，不仅有利于成本控制，也有利于质量控制。从九十年代后期开始，豪爵就是行业的利润冠军，但是豪爵不务虚名不冲量，一直潜水，一直到2003年，当之前的几任第一名大多伤痕累累的时候，豪爵以坚实的品牌基础，以价格上的高位势能，自然而然在成为中国第一，而且一直连续9年第一。

在市场竞争中，豪爵也一直有成本压力，但是他从来没有把这种压力简单地转嫁到配套厂身上。在和配套厂签订的合同条款中，半数以上涉及到质量，“质量”是出现频率最高的词，另外多处出现“处罚”和“赔偿”的字眼，事实上也有不少配套厂被罚过，豪爵曾经开出过上百万元的罚单。但是摩托车行业的配套厂都以为豪爵配套为荣，因为豪爵除了有规模，关键一条是，没有潜规则，付款及时。

随着豪爵摩托车保有量的大大提高，维修所需的专用机油和零部件销售额也越来越大，这里面显然隐含着巨大的商机。通过零部件销售让服务体系有盈利，这是摩托车企业梦寐以求的状态，但是配件价格过高不仅损害到用户的利益，也客观催生了伪劣零部件市场的繁荣。

为了让用户明明白白的消费，豪爵对所有零部件实行明码标价，每个零部件不论大小，都有统一的防伪价格标签，这个方法有效制止了擅自加价行为。这也是豪爵在摩托车行业的诸多第一和唯一，这项举措实行之初，也有争议，但是豪爵一来保有量大，二来明码标价有效降低了用户的防备心理，使得用户更愿意回销售网点接受维修保养服务，维修网点也从中获益很多。

负责配件供应的邓晓丽自豪地说：“第一，豪爵拥有快速满足用户需求的零配件供应体系，我们的各级配件中心，拥有豪爵铃木摩托车的2万6千多个品种的零部件。第二，豪爵拥有一个通透的零配件价格管理体系，可以让用户明明白白地消费，全国统一价格，明码标价。第三，豪爵始终站在用户的角度思考问题，我们的定价政策尽量向用户利益倾斜，以最小最散的状态去设定零配件的供货状态，最大程度的降低用户的维修成本。”

经过多年的坚持不懈，品质为豪爵赢得了越来越多的用户，服务也为豪爵赢得了越来越高的声誉，豪爵不仅整体上达成了质量效益的良性循环，成为名副其实的质量效益型企业，即使在服务体系之内，也做到了服务有盈余，从花钱买满意转型为服务本身的可持续的发展。

 第五章 豪爵对中国制造的价值》》