网络的质量起决定性作用。网络除了数量和质量之外，还有一个重要的东西就是“网络的构造”。现在每个店的平均销售量低，实际上原因在于“构造“方面.

产品出来以后，销售无法改变他，只能去解释他，如果商品是唯一的，没有问题的，销售就没有必要存在了。

雅马哈争取到25%的份额一定能达到，不需要花太大的力量就自然能达到。但是企业受政策的影响非常大，

但是你想一下，中国的降价空间还有多少？ 你以为我们的产品的附加价值都已经被传递了？

沃成昌，上海雅马哈建设摩托车销售有限公司总经理。

关于2011年中国摩托车市场和雅马哈业务

牛摩网：用一个词来概括今年的中国摩托车市场的状况？

沃成昌：“转换时期”，一年有四季，现在是冬天。冬天已经来了，春天还会远吗？2011年初，我给我们的商家写了一封公开信，你看了这封信就会清楚，现在怎么概括不重要了，去年我就感觉到2011 会非常混乱……

（2010年底，沃成昌向雅马哈经销商写了一封信，对2011年的摩托车市场作了以下的判断

当前，摩托车行业用“非常混乱”来形容不过分，而市场处于“非常低迷”也是实感。而对战斗在一线的您，在面临一个前所未有的“黑暗时期”的局面该怎么办？我判断这可能是当前缠绕在你我头脑中的语言形式。

对于现在摩托车行业的市场状态，我个人认为是在当前政策环境和消费环境下的市场发展必然，也是行业历经淘汰、整理过程的基本表现。）

 

牛摩网：今年市场普遍都在下滑，总量在下滑，我们得到一些情况是本田和雅马哈相对下滑得较少，份额反而有所增加。

沃成昌：其他厂家的情况的我不知道，预计到年底，我们雅马哈的批发大约要下降10%左右，但我们的零售——我每天都能看到所有区域、所有车型的零售情况，8年来我一直坚持一个做法，就是零售信息的及时反馈——到上个月底的零售量，已经是去年全年的103%。

 

牛摩网：全部是国内销售？

沃成昌：对，出口不是我担当。

我们零售没有下降，其中对销量最大贡献的是国二产品，我们去年就考虑怎么应对实行国三产的市场形势，国二产品的销售对全年销售的贡献比较大。

 

牛摩网：有的企业加班加点增加国二的库存，甚至预留合格证……

沃成昌：我们没有搞这些。雅马哈没有这个必要，6月30号以后，我们一辆国二的车都没有生产。但是我们在国二产品促销方面确实加大了力度。

 

牛摩网：份额在增加？

沃成昌：应该增加。是好是坏我们也不太清楚，我们没有功夫和别人比较，自己的事情都忙不过来。而且行业的数据一直都不太准确。

 

牛摩网：网点有没有下滑？

沃成昌：网点在增加，自然增加。

 

牛摩网：雅马哈现在有多少个网点？

沃成昌：四千四五百个。

 

牛摩网．我和您探讨一个问题，我也和其他业内人士讨论过，现在我们的网点是不是有点过剩？这么说主要是考虑到单个网点的销售量并不是很大，没有集约度。网点多固然缩短了顾客的购买半径，但是网点多了，各个厂家未必能确保网点的质量。

沃成昌：不是网点过剩，是网点结构问题。

 

牛摩网：你们现在有4000多个网点，100万的销量，平均每个网点250辆，这个集约度是不是科学的？

沃成昌：中国是一个非常大市场，全世界没有这样的大的格局，只有印度比较近似。网络肯定是越多越好，但是网络的质量起决定性作用，数量和质量之外，还有一个重要的东西就是“网络的构造”。现在每个店的平均销售量低，实际上原因在于“构造“方面，你比如说我们4000多个网点，但是代理商可以直接管理的分销商只有2200个，还有一半的分销商代理商没有直接管，他们是由县一级的分销商管理，这个我们认为不合理，我们要改造。

 

牛摩网：你想把他们全部打通。

沃成昌：对。我想一个省有一个管理公司就够了，中间的环节要打通。县级网络是不是应该具备批发能力？一个县级网点既要零售，又要管理十几个、几十个网络，他有这个能力吗？他有这么多资源吗？

 

牛摩网：这是你下一步要做的工作？

沃成昌：我一直在做。昨天《第一财经日报》采访，我也说到这个问题。他们说取消县级批发这个问题要不要研究一下，我认为不需要研究，只需要做，这是必经之路。

也许有人认为一个省一个代理商少了点，厂家可以直供到地级市，一个省8个，全国240个？问题是一个批发商既做批发又做零售，他的重点到底在哪里？我们厂家又组织什么样的团队去管理他们？

 

牛摩网：雅马哈的目标是不是通过几十个省级代理商直接管理所有零售网络。

沃成昌：县级网络除非他自己建立乡镇网点。

 

牛摩网：流通渠道过长，摩托车行业整体利润又编低，供养不起这么的渠道。大企业、小企业、合资以及本土企业，都在根据自己的情况考虑网络变革的问题，包括考虑引进电子商务模式。

沃成昌：电子商务将来一定会起作用。但是摩托车商品有一些特殊性。

 

牛摩网：摩托车电子商务可能要分几步走。

沃成昌：摩托车电子商务在品牌渗透、扩大影响、情报提供等等都是有作用的，但是在电子平台上实现销售还是很难的。

 

牛摩网：行业在分析今年的情况时，有一种说法，本田、雅马哈之所以没有下滑或下滑不严重，本田是靠产品，雅马哈是靠团队，你怎么看？

沃成昌：五羊本田、包括新大洲本田去年以来出了不少新车，每一款新车都在几千个网点出样，几款新车的正常出样和商业库存就能帮工厂增加不少销量，反正我在边上看，他们的产品确实给力。说到我们，也不能简单地说是因为团队……

 

牛摩网：这个说法既表扬了你们，其实也是在批评你们。表扬就是说老沃这个人能干，带着这帮人还行！批评就是你们说雅马哈产品上没什么新东西。

沃成昌：（笑）这个也是正常的。我要讲的是，首先，现在这个状态和结果是在我预料之中的。说到团队，这么多年来，我们一直培育这个团队，就是想达到这么一个状态——外界怎么评价是他们的看法，在我内心很清楚的一点就是，销售本身所起的作用就是在这里。产品出来以后，销售无法改变他，只能去解释他，如果商品是唯一的，没有问题的，销售就没有必要存在了。正因为商品是有限的，商品的优势也有时间性和区域性，这就是销售工作本身发挥的空间，如果商品都很好，品种很齐全，价格也很低，那我们都应该失业了。我们每天所做的就是弥补商品的不足，在商品有限度的时候，不领先的时候，品种少的时候，价格不利的时候，我能够给企业带来多少争取优势的时间。

昨天《第一财经》采访我的时候，怎么说我们销售？对，说我们的销售有点脱俗。其实，这不是什么脱俗不脱俗的问题，是对销售工作本质的理解问题。

 

牛摩网：本田也推出不少新品，豪爵铃木也推出了GW250，平心而论，你们的新产品相对少了一点？

沃成昌：对，不是少了一点，是少很多！不过这也正常。本田在中国有三四百人的研发队伍，我们只有四五十人，这是其一，第二是本田的内心世界，在全世界，在中国他都要做第一。对于雅马哈，我是这么看，我们确实不能不承认现在商品不多，跟本田相比完全是开发实力的区别。另外，我们这三年全力在做国三对应，时间上有很大损失。

 

牛摩网：王大威也这么说，新产品之所以上不来，主要是全力以赴应对国三，技术人员都忙这事了，耽误了新产品开发。

沃成昌：是这样的，这是事实。

 

牛摩网：但是按正常理解，雅马哈在国三技术上应该有储备啊。

沃成昌：不是这样的。你们媒体对日本这几家的情况不是完全了解，只有本田在小型汽油机的研发上力量是最充足的，他们在全世界的研发中心中，中国的研发中心是最大的。对于CEV（小型汽油机），本田的做法是，不仅要在中国研发，在中国销售，而且要再辐射到全球市场。

 

牛摩网：雅马哈这一块没有规划吗？

沃成昌：有啊，10年前我就写了，要不我们怎么会有20万台的出口。但是这两个公司比较的时候，本田比雅马哈投入得更多。我想每个企业要做到什么程度，考虑就会不一样，另外作为全球性企业，本田也好，雅马哈也好，都会对投入做整体的考量，尤其在经济不景气的情况下。雅马哈和本田的心态不一样，本田要做第一，雅马哈要做差别化。

 

牛摩网：说到差别化，以前中国老百姓认为日本这三家的品牌都差不多，最近几年公众对品牌的认知似乎有区别了。比如，雅马哈的用户年龄更集中在20多岁这个年龄段，本田用户的年龄段要更宽一些。这是你们有意为之吗？

沃成昌：对。你去看本田和雅马哈在全球发售的产品，只要一比较，从造型到颜色，就会发现有非常大的区别。这是企业的DNA，它渗透到这个企业的各个层面。

 

牛摩网：所以雅马哈请一些年轻人喜欢的明星偶像做代言人。很多企业认为，现在的市场请明星代言已经没有效果了。

沃成昌：很有效果。过去很多人认为雅马哈在做没有市场效果的事情，现在市场这么不好的时候，雅马哈的价格也比较贵，——我可以很自豪地告诉你：市场效果很好。 你想建立一个品牌，你不是光做今天明天，你认为你是个专业的企业，你要做五年十年二十年的企业，这些事情都是要去做的。当然你可以不做，你把省下的1500万当作利润或者降价给经销商，但是你想一下，中国的降价空间还有多少？ 你以为我们的产品的附加价值都已经被传递了？

 

牛摩网：附加价值的打造和传递确实是一个值得深入研究的问题。大家现在都传递的是使用价值。

沃成昌：根本的问题是该做的都没有做，使用价值都有问题。我们的流通业者，我们的销售，还停留在原始的水平，都是被历史潮流推着走。包括一些汽车的专卖店，装修很豪华，人员也配置很多，但是他们从心里并没有渗透品牌的东西，也不知道怎么传达品牌的价值。

 

牛摩网：2012年，如果你还要给经销商写封信，内容会是什么？还是“面临前所未有的黑暗时期”？

沃成昌：这么说吧，2012年，对行业对市场，是恢复信心的一年。

 

牛摩网：你的理由，给几个过硬的理由。

沃成昌：过去一年，经销商是很痛苦的一年，经历着从来没有过的打击，有的甚至在考虑还要不要继续做摩托车，红旗能扛多久。大家有期待，所以雅马哈在明年在政策层面会有考虑。

 

牛摩网：你们会发红包，发糖？

沃成昌：首先，这七八年，我们从20万台起，每年都有增长，每年都要求增长，明年我们会把目标主动调低，第二，要改善他们的经营环境，对价格价值要重新认识，不能通过降价去争夺市场。今年大家都筋疲力尽了，卖1000台车才挣多少？作为厂家来说，一定要考虑经销商的利益。

 

牛摩网：你要考虑，那就得给糖吃

沃成昌：也不是给糖这么简单。

 

牛摩网：……或者带动他们多创造一点。

沃成昌：对。你让大家牺牲利益追求市场份额，一个阶段是可以的，所谓同舟共济也好，同心协力也好，这个是可以的，但是古今中外也都是有前提条件的。经历了一个风暴时期，应该要让他们建立信心。

 

牛摩网：国三实施对行业产生了一系列复杂的影响。听说国四也要来了。

沃成昌：为了国家也好，为了公众也好，国四早点晚点都没关系。关键是政策出来以后，执行起来不严格不公平，这是最大的问题。

 

牛摩网：国家每次在提高产业门槛的时候，都会把骆驼挡住，把兔子放进来。

沃成昌：因为他只是设一个栏杆（标准），下面没有挡一块板（严格执行），下面有漏洞，就有人钻漏洞。

明年的话，我觉得是恢复正常的一年，我的想象是这样的。

 

牛摩网：我注意到你在一个公开场合讲到，雅马哈在中国的市场份额现在大概是10%，但是要做到25%。

沃成昌：对！这是必须的。

 

牛摩网：有时间表吗？

沃成昌：有确切的时间表是当然最好不过的事情，如果国家的政策面没有问题，雅马哈争取到25%的份额一定能达到，不需要花太大的力量就自然能达到。但是企业受政策的影响非常大，我们期待的国三是这样一个样子，有多少企业的产品真正达到了国三？

从另外一方面讲，即使在目前的情况下，民营企业到底还有多少个老板还在真心关心摩托车？关心国内市场？他们卷土重来的可能性有多大？最大的问题是雅马哈自身，只要雅马哈不出问题，正常走，这个25%应该不是问题。

 

牛摩网：这个25%，你是不是要在你手上实现？

沃成昌：这不好说，因为我是个职员，我会完成我应该完成的部分。其实这个不重要，谁来实现都可以，雅马哈会朝着这个目标去做。

 

牛摩网：你在一次采访中说，你上任没有委任状，那么有任期吗？这是一个很个人的问题。

沃成昌：没有任期。

 

牛摩网：外面传说你将要离开目前的岗位

沃成昌：（笑）

 

关于兵装整合和雅马哈整合

 

牛摩网：雅马哈是兵装的重要伙伴，你站在陈永强的角度，你对他有什么建设性的建议？

沃成昌：首先，要做一件事情的目的是什么，我要搞清楚。整合要达到什么目的？

 

牛摩网：你认为他没有搞清楚吗？

沃成昌：不。我是在一般意义上讲这个问题。目的是什么，一定要清楚。就资源整合来讲，这也是一种思考吧，不能说是不好。关键在于如何整？因为兵装是一个很复杂的大集团，各个工厂又有这么长的历史，我和永强也交流过，真的有这个需要吗？真的可能吗？

陈永强先生是个很优秀的人，他有激情，很执着，他所思考的问题我也有所了解，我和他交流之后，我觉得他的想法也是挺好的。他认为如果在摩托车领域还有机会的话，应该有一个新的局面。但是他的整合和我的整合（指建雅和南雅的整合）有本质的不同，他们的从属机构实在是太多了，他们的人事体制是非常复杂的，这些问题，在国有企业里面是非常难以解决的。

我认为两方面是最重要的：一方面是能够获得足够的理解和支持；第二你要动这个手术，要有相当的技巧。他们几个工厂品牌不同，基因不一样，我不了解最近的状况，但我认为这是一件很艰难的工程。

 

牛摩网：近两年市场也不好，这类改革如果要出正向的效果，还需要环境给你一个向上的牵引，借坡下驴，整合就容易了。如果市场很艰难，既要兼顾眼前的市场，又要做长远的安排和改革，难度就比较大了。

沃成昌：当然，环境条件当然是很重要的，但策划人应该对这些环境条件的变化有所预计。

 

牛摩网：我们一直想找时间和你聊一下当年雅马哈的整合，你是怎么把“川军“和”湘军“整合到一起的？这里面应该有很多故事，我觉得这样的工作是最见人心智的，需要智慧。

沃成昌：我没什么智慧。我们当年在整合的时候，我是花了很多心血的，真的需要苦心经营。我为什么带他们去普陀山？为什么带他们在“同登彼岸”的石碑前合影？在很多细小的环节，都浸透了我的心血。他们从排斥到接受，差不多花了我整整三年的时间。

 

牛摩网：有对立，但更多的可能是不安。在不安的心态下，可能就会把很多事情搞得对立起来。

沃成昌：所以，兵装会比我们难得很多很多。对陈永强先生我是佩服的，我和他也一起工作过一段时间，南雅转让，上海销售公司建立，这一摊子是我和他一起慢慢建立起来的。

 

牛摩网:这一段应该是有故事的，非常精彩的商战故事。这个故事现在应该可以披露了，南方要退出，先是珠峰，后来又是隆鑫，都对雅马哈感兴趣，后来建设集团成功地狙击，当时的几个当事人包括你都是很有智慧的，但是有智慧不等于有缘分。

沃成昌：我认为也满有意思。尽管我和隆鑫的涂总见过两次面，粗粗地谈了一下，但是涂给我留下的印象非常好。后来重庆的另一家民企，还有新疆的德隆……

 

牛摩网：德隆系当时很有名，他还想收购大长江。

沃成昌：他们很有钱，和珠峰的故事更有意思：明天要签字了，日本那边雅马哈的一把手二把手三把手全部买好机票要上飞机了，突然珠峰那边来电话给我说“要延迟”。我说“你们开什么玩笑？”这件事搞得我好被动，好尴尬。

 

牛摩网：是不是珠峰的动作把陈总（陈当时是建设集团的老总）惊醒了，所以当隆鑫表示对雅马哈有兴趣时，他开始行动了，他狙击了。

沃成昌：陈总在战略上是很清楚的，他认为如果雅马哈和其他人合作的时候，会对建设乃至兵装是一种威胁，这是很明确的。

 

牛摩网：但是陈总为什么没有狙击珠峰，他之前是不是没有意识到，珠峰在成都非常高调地开了一次会议，宣布要和雅马哈合资。

沃成昌：因为陈总好像是2月份上任的，当时他还不了解这些情况。

 

牛摩网：那就是说，珠峰把建设的警惕性给激发了。另外，株州南方公司为什么要撤股。

沃成昌：当时他们新上来的总经理，原来是搞汽车的，经过分析，觉得摩托车没什么意思，所以决定撤出。当时南雅是亏损的，建雅也是亏损的。

 

牛摩网：当时你争我夺，把你推到前台来了，你成了焦点人物，所有的方面都和你有了关联。

沃成昌：没这么重要。我是在2001年离开南雅以后，花了一年的时间，做雅马哈在中国的事业计划，我就策划了整个方案。

 

牛摩网：包括整合销售，在上海建立营销中心？

沃成昌：对，还有在上海成立研发中心。

 

牛摩网：你等于重造了雅马哈在中国的业务。

沃成昌：没有前任尾川社长的支持，我也做不了这些事情。南雅要退出，我也觉得这是一个整合的机会。

 

 

牛摩网：你当时有没有考虑到引进一个民营的合作者会对雅马哈更好一些。

沃成昌：不，不管是民营还是国有，当时明确整合以后的经营是由雅马哈来操作。

 

牛摩网：当时大家普遍认为，日本企业在中国找好伙伴是非常重要的。

沃成昌：我当时不是这么看，当时建雅、南雅全加起来不到10万辆，这不是合作方的问题，是雅马哈自己的问题。这和雅马哈的整个格局、和我们在中国的经营理念有关系。一个是对中国市场没有战略思考，也没有宏伟目标，第二个两个合资企业亏损那么严重，我认为完全是一个经营问题，第三中国的法律规定，最多能有两个合资对象，但是两个企业这样做下来资源很浪费。生产可以分开，但是销售必须整合。所以在和珠峰谈的时候，就是这个条件。

 

牛摩网：我插一个问题，这样在上海统一销售，雅马哈有没有财务上的考虑，会不会损害到中方的利益？

沃成昌：没有。那时没有考虑这些问题，只是把事业构造做一个调整。有一点我是明确的，销售统一是能做到的。和珠峰也好，和隆鑫也好，和建设也好，和谁谈都是这个条件。和珠峰谈，珠峰说ok，和隆鑫谈也是这样。

 

牛摩网：隆鑫当时动作很快，建设表现得也非常精彩，隆鑫已经先下手了，但他迅速地阻截了，而且阻截成功。大家在争取和维护自己的利益时，都表现得很到位。

采访时间：2011年11月24日

地点：上海雅马哈销售公司

采访人：牛摩网 锐圆

雅马哈公司何鹏先生对文本错误作出订正，在此感谢。