“中国制造2025”的概念在中国发展高层论坛上被作为重点提出，以互联网和制造业结合为亮点的工业4.0即将迎来一轮发展大潮。“中国制造2025”将是中国工业未来10年的发展纲领、顶层设计。政府的诸多行动向市场传递出强烈信号，显示工业转型将迎来大突破、大提速。

西蒙顾和管理咨询公司CEO克劳斯·席乐克博士接受了《经理人》杂志专访，针对“中国制造2025”与德国工业4.0进行比较分析，并对中国制造企业的创新给出建设性意见。他表示，全球制造业格局的变化，倒逼中国制造业从全球价值链的低端向中高端攀升。中国制造业需要转型和创新，并且正在努力转型中。他认为，“中国制造2025”的重要任务，不仅是实现智能化的工业4.0，而且是带动中国制造业整体水平的提升。

中国制造业向高端全球价值链攀升

《经理人》：从全球视野出发，中国制造业当前的角色是什么样的？面临哪些压力？

席乐克：当前，中国制造业虽然以2.5万亿美元产值居世界第一，但人均只有2.6万美元，仅为美国的15.6%。中国制造大而不强，主要表现在产品的利润率较低，处于价值链的低端。

我们看到，目前中国制造业面临一些正在发生的变化。一方面，一些东南亚国家正在中低端制造业上发力，抢夺中国成本优势地位，例如富士康、三星纷纷关闭在华工厂转至越南印度等地区；另一方面，原本在华生产的外资高端制造业回流发达国家，一些外企如松下、夏普等进一步推进制造基地回迁日本本土。这些变化，倒逼中国制造业从全球价值链的低端向中高端攀升。

在这样的形势下，中国制造业的转型迫在眉睫。并且，中国制造业正在转型过程中。

转型过程可谓是痛苦的。而成功转型的企业无不在产品和经营模式的创新上先行一步，并且通过战略性的并购，来强化自身抗风险的能力。

中国制造业的转型，具体来讲，应重点从以下几方面入手：一是集中力量发展相对有竞争优势和战略性意义性的重点产业；二是提升劳动者素质，产业的升级不光包括生产设备与技术，劳动者素质也是不可或缺的一部分；三是深化体制改革，调动民营经济的积极性；四是从政策上扶持具备集群优势的区域性制造业中心，例如珠三角就是在手机产业链方面具备集群优势的区域。

《经理人》：当前阶段，中国由制造大国迈向制造强国，有哪些障碍，该如何克服？

席乐克：具体谈到障碍，应注意以下几方面：一是产业结构不合理。许多重要产业对外技术依存度高，自主开发能力弱。中国政府工作报告中提出了一个概念：“万众创新”。其重点是从模仿创新，过渡到突出原始创新。中国政府希望在产业核心技术方面有所突破，未来将更鼓励原始创新。

二是产品附加价值不高。一直以来，中国企业大都采用贴牌生产方式，处于全球价值链的中低端。由于附加值低，中国产品获利甚微。例如，生产一部苹果手机，中国企业仅能得到最终产品3.6%的收入。这和上一个障碍也有很大的关系，产业升级和创新能够提升产品价值。

三是能源消耗大，污染严重。2013年，中国用占世界21.3%的能源消耗量，创造了占世界11.6%的GDP。处在价值链低端的中国制造业，本身就是一个对自然资源需求量极大的产业，再加上利用效率低，导致在经济发展过程中自然资源的消耗过快。一旦国际原材料价格发生波动，会对中国的产业造成很大的影响。另外，严重的污染降低了中国工业发展水平的质量，长远来看更需投入巨大的人力物力，治理污染。

借鉴其他发达国家的经验，在解决污染问题上，主要采取两种方式。其一是产业转移，将污染、能耗较大的产业转移至欠发达国家，但这会导致一系列的后续问题。其二是通过技术进步，改善生产效率，降低污染水平，这是更为负责任的做法。十三五计划中第一次将环境保护“美丽中国”提上了日程，这是一个非常可喜的变化。

《经理人》：《中国制造2025》规划的提出，对中国乃至全球制造业格局将会产生什么样的影响？

席乐克：低端产业的产能将进一步向欠发达地区转移。中国制造业将致力向高精尖方向发展。我们期待在未来几年中，中国会在几个核心产业逐步建立自己的优势。产业转型任重而道远，中国政府和企业应对其间的困难和挑战有足够的认识。

促进信息技术与制造业深度融合

《经理人》：信息技术与制造业的深度融合，为中国制造业带来了哪些新的商业模式和经济增长点？

席乐克：信息技术与制造业的融合，将会导致很多新机会的产生。大疆创新就是一个很好的例子。大疆是将一个行业从无到有并做大的典型案例，通过产业聚焦，不仅在短短几年内积累了大量知识产权形成了竞争优势，并且带动了周边的供应商产业链，形成了规模效应和网络效应（Economy of scale and network）。这是一个典型的隐形冠军发展路径，其中的经验值得总结推广。

随着产业融合，商业模式有更多的想象空间。优秀的企业不会为了融合而融合，而是从挖掘客户潜在需求入手，通过产品和商业模式的创新，打通产业链上下游，结合买卖双方痛点，实现长期合作的双赢局面。

我们服务的一个客户就是一个很好的案例。这是一家商用电梯制造商。传统的商业模式下，电梯制造商销售电梯给物业的业主，是一锤子买卖。通过西蒙顾和的研究，发现这样的模式有两个问题：

第一，客户对电梯无故障使用的要求很高，但是电梯运营状况的数据比较难搜集和获取。一般只有在电梯出现使用故障时，业主才会通知厂商，这需要一定的反应时间，维修人员才能到场，另一方面故障排查耗时较长，导致客户满意度降低；

第二，客户和厂商对电梯故障出现原因的认识时有异议，会出现维修费用扯皮的情况。在我们的建议下，客户利用物联网技术对所有的电梯进行了联网，并对电梯运行情况进行实时监测并及时反馈给维修人员。同时对经营模式也进行了调整，不再出售电梯，而是以按月租费的方式向终端客户收费。维修费用也不再单列，包含在月租费内。

《经理人》：请谈一下“中国制造2025”与“德国工业4.0”的异同点？

席乐克：相同点是，两者都强调信息技术与制造业的融合。这是目前世界各国探索的重点，虽然叫法时有不同，但是本质是类似的。不同点主要有两个方面。第一，强调的重点不同。“中国制造2025”更侧重于制造，主要关注点是基础材料、基础零配件、基础工艺和产业技术基础；而“工业4.0”的侧重点在智能化，强调智能工厂和生产智能化。第二，实施方式不同。“中国制造2025”强调数控系统的应用，而“工业4.0”强调标准制定和服务型制造业。

还有一点值得指出的是中国制造业的水平参差不齐，还有很多的产业仍然处在工业1.0、2.0的阶段，而德国制造业整体水平较接近。所以“中国制造2025”的重要任务不仅是实现智能化的工业4.0，而且是带动中国制造业整体水平的提升。

打造国际制造品牌

《经理人》：“中国制造2025”为中国制造企业带来哪些发展机遇？

席乐克：在这个过程中，中国企业会越来越多地走出国内市场，更多地服务国际市场。

这个良性循环一旦形成，我们预见中国企业会逐步提升品牌形象，加强在国际市场范围内的竞争力。许多有远见的中国企业家在积极寻求技术更新，一方面通过加强自身研发，另一方面引进国外先进技术。伴随政策的鼓励和支持，中国制造业会迎来更多的机遇。

《经理人》：“中国制造2025”，鼓励更多中国企业“走出去”，变成国际性的品牌，在这一过程中，中国企业如何面对国际化挑战？

席乐克：中国企业的国际化，主要面临国际市场运营方面的挑战，具体表现为在国际视野的领导力、全球化运营模式、人才、供应链管理、技术、品牌等等。解决这些问题，可以通过两条路径：曲线进入和国际化并购。华为和联想分别是践行这两条路径的代表企业。

华为的国际化战略，首先从欠发达的亚洲、非洲和南美洲开始。通过低成本低价格战略，首先进入这些区域。在形成了一定的基础、积累一定经验后，渗透葡萄牙市场，最终进入核心发达国家市场（英国、德国等）。

联想更多通过并购实现国际化。通过并购IBM个人电脑业务、服务器业务、摩托罗拉手机业务及其他业务，联想走出了国际化的第一步。值得注意的是，对以并购为途径的国际化，最重要的问题是如何将新的业务与原有业务整合。

通过对隐形冠军的研究，我们发现在不同地区的相同市场里，扩张要比在同一地区的不同市场里扩张更为容易。因此，国际化是企业增长的重要动力。

中国制造需要创新

《经理人》：在中国驱动创新和优化结构的大环境下，请对中国制造企业的创新给建设性意见。

席乐克：西蒙顾和管理咨询公司的创始人、“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙教授的《隐形冠军—未来全球化的先锋》一书中，对创新有详尽的阐述。对于中国企业的借鉴意义在于：第一，勿以善小而不为，要持续性的关注创新。类似移动互联网这样的重大创新，可能十几年才会出现一次。创新更多的是一种持续的完善，单个创新的作用很小，但是汇聚在一起就可能造就顶尖的产品。

第二，在人员上，除了研发部门的员工，另外两个方面也对创新有不可忽视的作用：企业领导和顾客。高层管理人员必须作为积极的推动者和创新的实施者，只有在领导们足够多地了解所有细节时，才能有效推进创新。其次，顾客是创新理念非常重要的源泉，应尽可能让他们参与创新的过程。隐形冠军就是这方面的佼佼者，在产品研发的早期，顾客就会参与其中。

《经理人》：中国企业在高新人才培养方面需要做出哪些努力？

席乐克：人才的培养是一个长期的过程。中国企业有时候有些急功近利，当然我们看到这种情况目前正在发生改变。在某种程度上，人才的培养和创新一样，都需要持续的关注，以及高层的推动。以德国的经验来看，金钱激励只是培养人才手段的一小部分，加强使命感和责任感是中国企业接下来需要努力的方向。