广州珠江钢铁有限责任公司(以下简称珠江钢铁)创建于1999年8月，具有上世纪90年代国际先进技术水平。投产后，企业却面临“拥有好技术、好装备，却没有好效益”的尴尬局面。经过认真的分析和探索，珠江钢铁认为，导致经营困难的问题主要有以下几个方面：

　　问题一：营销策略不准确

　　投产以后，珠江钢铁的营销策略一直是差异化，希望通过多品种、求新、求异来获取市场，形象地说就是盯住缝隙市场。其结果是生产规模上不去，产能得不到释放，生产组织极度困难，生产成本居高不下，同时对销售渠道也提出较高的要求。在靠规模效应生存的钢铁行业，通过差异化获得的价格和不易模仿的优势早已被其低产能、高成本、难协调的劣势消耗殆尽。可以说这一问题是导致珠江钢铁陷入经营困境的最主要原因。

　　问题二：采购与营销模式控制力不强

　　珠江钢铁是广州钢铁企业集团下属的主体企业，其物资采购和产品销售都是依托广钢集团，实行集团化运作模式，采取集中采购、集中销售。由于控制力不强、以包代管(以业务外包，全权委托第三方代替对业务的管理)，同时由于产品过细(需要的原材料种类较多，不能实行批量采购;产品过细，且一般都是非主流产品，难以采用直销模式)，结果不论是采购还是销售环节都非常被动，与供应商和销售商都接触较少，难以了解其需求，缺乏谈判能力，完全被市场牵着鼻子走，处于市场弱势，不得不被动地接受不利价格。

　　问题三：生产组织模式生硬

　　2003年2月，续建工程完成，设备处于磨合期，工艺和生产组织也处在探索阶段，由于工艺不熟、生产节奏控制不合理，生产组织模式生硬导致设备故障增加，工序成本上升，产品优质品率下降，按照销售订单组织生产的精确生产模式难以有效实施，CSP生产流程和交货周期短的优势得不到体现。

　　问题四：绩效评价体系不科学

　　在进行战略调整以前，珠江钢铁的绩效评价体系主要以利润为中心，极少体现员工自身的努力程度和在生产运营方面的贡献。企业的利润水平是受多方面影响的，利润多少并不能真实、全面地反映企业经营状况，特别是反映员工的贡献大小，“不创造价值的快速增长”现象也反证了这一点：不创造价值利润可以增长，创造价值利润也不一定增长。就以珠江钢铁为例，高比例的银行负债，导致仅有的毛利润全部被“利息”卷走，直接降低了企业传统意义上的经营业绩。这种绩效评价体系极大地打击了员工的信心，导致“我们怎么拼命都不行”、“个人努力无效果”、“个人贡献对企业成功无作用”等消极心态的弥漫，从而使企业经营陷入消极状态的恶性循环。

　　这四个问题反映出，珠江钢铁效益不佳的原因是多方面的，涉及到战略、人力资源、生产、工艺、技术、供应、销售、质量、服务等多个业务和领域，彼此之间又是相互影响和相互联系的。珠江钢铁的管理者在全面分析企业存在问题的基础上认为，要彻底解决这些问题，改善效益不佳的局面，必须从全局着手、从战略着手、从机制着手，从根本上解决问题。2003年7月，珠江钢铁开始调整经营战略，提出价值创造战略。这一战略的实施，使亏损的局面得到扭转，并取得了经济效益的历史性突破：2003年实现利润150万元，2004年实现利润30321万元，2005年上半年实现利润41053万元。

　　价值创造战略的思路

　　珠江钢铁价值创造战略的根本任务是建立人人、事事、时时创造价值的机制，形成公司的市场地位和竞争优势，打造价值链整体协同核心竞争力。 这一基本内涵集中体现在以下四个方面：

　　1、以“创造价值、成就你我”为理念，以企业价值最大化为目标

　　“创造价值、成就你我”，创造价值是前提，成就你我是归属。具体含义是在企业内部建立这样的共识：只有不断创造价值，不断为社会创造财富，才能生存和发展;只有不断为客户创造价值，才能得到客户的认同和支持，才能赢得市场，形成产品特有的竞争力。只有为员工提供成长空间、搭建施展才华的舞台、给予其创造价值大小相匹配的回报，才能获得价值创造的原动力。让员工认识到，只有立足于岗位、立足于企业，从珠江钢铁的利益出发去不断发现并创造价值，珠钢发展壮大了，员工工作才会保证、收入才会增加、能力才会被提高、价值才会被体现。

　　简单地说就是“1+3”，“1”是指企业这个平台，“3”是指顾客、员工和股东三个主体。这一理念兼顾了企业、员工和顾客的利益，使三者成为利益共同体，体现了和谐的概念。这既为珠江钢铁提供了生存的理由，又使珠江钢铁的员工有了自主创造价值的动力，更让顾客增添了对珠江钢铁及其产品的信心，是价值创造战略的根本所在，是不断发现并创造价值的源泉。

　　2、用创造价值代替创造利润作为业绩评价的标准

　　价值创造战略中的价值包括社会价值、企业价值、员工价值和客户价值，并可具体化为：税收贡献价值、就业贡献价值、科技贡献价值(产品、工艺)、管理创新价值、环保价值、企业财务价值(利润率、资本增值率)、企业运营价值(市场占有率、未来盈利能力、品牌价值、人力资源价值)等等。创造价值比创造利润的内涵更丰富，以创造价值的大小作为业绩的评价标准能更加真实、准确地体现企业及员工的贡献大小，能激发员工自觉创造价值的内在动力。

　　珠江钢铁追求价值创造，其基本逻辑就是忘掉会计利润，在企业现有条件下充分发现价值创造点，不断创造价值。对员工进行评价的根本依据是，员工是否立足于岗位创造价值以及创造价值的大小，而不以会计利润为依据，只要其创造价值，不论是产、供、销还是财务、人力资源、新产品开发，都给以与其创造价值相匹配的报酬。同时相信只要创造价值越有效，自然会在会计上产生越多的利润，企业就越有生存和发展的能力。

　　3、抓住所有创造价值的环节，而不仅仅是所谓的战略关键环节

　　珠江钢铁的价值创造涵盖产品、工艺、工程、生产、管理、服务等所有范畴，力争抓住全面的、一系列的价值链活动。从企业价值链的主要流程及活动(供应、生产、销售)到各种支持性活动(技术创新、人力资源管理、财务管理和资本运作等)，凡是能够为企业创造价值增值空间的企业价值链上的任何活动，不论是直接创造还是间接创造，不论其所创造价值的贡献大小，都是珠江钢铁价值创造的对象。其依据是，在钢铁行业不存在所谓的战略关键环节，资金实力和规模是取胜的法宝，想依靠价值链的某一环节来获得竞争优势，形成核心竞争力是行不通的。比如，设备先进的核心竞争力，只要有资金马上就可以获取相同的设备，使这一优势在瞬间消失;再如，不断研制新产品建立的产品核心竞争力，由于钢铁产品不是最终消费品，过于精专不一定有市场，一般意义的产品优势不可能持久，往往是模仿比研发更有效率。于是，珠江钢铁从战略定位上决定抓住能够创造价值、获得比较优势的所有环节，实施全面领先的战略。

　　4、追求协同效应，打造价值链整体协同核心竞争力

　　价值创造战略靠价值链的全面协同来形成企业的核心竞争力，要求抓住价值链中能够带来企业价值增值的所有环节，这一点体现这些环节所要创造价值的水平和依据。价值链协同，实现整体价值最大化，要求每一位员工、价值链的每一个环节、每一笔业务，不仅要追求自身价值的最大化，更要关注整体价值的最大化;不能盲目抢占资源，不能因为局部而伤害了整体;同时要求在整个价值链中不能出现短板，整个链条都要协调一致，相互配合。以此来实现由市场到生产、设备和工艺，再到技术研发、人力资源、财务管理、资本运作，最后到原材料采购、物流运输等等，所有的环节和业务的全面协同，从而形成珠江钢铁特有的核心竞争力。

　　价值创造战略的方案

　　围绕“价值创造、成就你我”这一核心理念，珠江钢铁建立一套适合自身实际的价值创造战略体系，分为理念层、机制层和实施层，具体模型如图1所示。

　　1. 价值创造战略的机制

　　珠江钢铁通过与中山大学管理学院合作成立经营战略规划项目组，构建了珠江钢铁价值创造战略的四大机制九项计划。

　　(1)引导机制:远景发展计划

　　为了明确企业价值创造的方向，引导并鼓舞员工不断创造价值，保证价值创造战略能够推动珠江钢铁实现可持续发展，珠江钢铁的远景发展计划是：致力薄板研发和制造;领跑薄板坯连铸连轧产品和技术;创立中国电炉短流程竞争力典范;走战略联盟成长之路，打造中国式的世界一流企业。

　　(2)发现机制:危机管理计划

　　危机管理计划是珠江钢铁不断发现价值创造点的一项内省机制。其具体做法是运用目标管理的方法，参照国际CSP行业发展现状，在保证自身成长性的前提下确定公司的阶段性发展目标，然后分解到部门、员工，同时在内部营运上为各工序和员工设定标杆，通过定期举办“危机会议”，结合市场环境信息，审视目标设定是否合理，实施是否顺利，对市场由外而内快速作出反映，将发现的内部缺陷和不协调事项作为新的价值创造点。

　　(3)动力机制:薪酬计划、绩效管理计划、员工成长计划、创新激励计划

　　这四项计划各有侧重、相互补充，共同构成促使珠江钢铁员工不断创造价值的、全方位的激励体系。其中薪酬计划(薪酬结构=岗位工资+效益工资+福利津贴+年终奖励)给出了员工工资收益的基本框架和成长通道，岗位和效益工资实行薪点制按照宽带薪酬的设计理念分为八级十档(交叉宽带，低层级高档次的薪点可以超越高层级低档次的薪点，比如4级4档高于5级1档)。在充分重视岗位的基础价值的前提下，通过岗位测评(海氏测评法)确定初始岗位薪点。在岗位不变的情况下岗位薪点的层级不变，但可以通过年度绩效考核或者参与“阳光通道”职务的评选获得档次的提升。其特点可以概括为“一个中心、两个基本点、三项原则”。以价值创造为中心向创造价值多的关键员工、核心岗位倾斜;以岗位基础化价值和员工个性化能力作为基本点确定薪酬结构、进行岗位评价;将关注员工成长(实施宽带薪酬)、体现内部公平性和外部竞争性作为三项基本原则。

　　绩效管理计划使珠江钢铁以价值创造作为业绩评价的依据，通过实施目标确认、过程控制、绩效考评、绩效沟通、制订改进措施和开展培训等一系列管理措施，来推动员工努力发现并创造价值，达到改善公司绩效的目的。主要内容有：(1)实施公司、部门、员工三级考核，运用平衡计分卡的方法建立从部门到岗位的KPI指标卡，注重岗位特色，强调立足岗位创造价值;(2)采取年度和月度双重考核，月度考核决定当月效益工资，年度考核作为薪酬计划中薪点升档的依据;(3)运用ERP实施绩效管理。在绩效管理ERP模块中不仅包括日常的考核流程，还为每一位员工建立了绩效档案，提供了与员工就绩效问题进行交流的交互式平台，利用这一平台员工不仅可以随时查看自己的工作表现，而且可以进行申诉、就改进措施交换意见、提出培训要求等等。

　　员工成长计划即“阳光通道”计划，为创造重大价值的员工开辟了一条新的成长之路。“阳光通道”分为生产、管理和技术三个系列，设有勇士、明星、银星、金星和首席五个职务，评选依据是员工的历史业绩(或者说已经创造的价值)和个人能力的大小，且达到首席职务的员工其工资可以超过中层管理人员。这一计划结合了职业生涯设计的思想，为员工在任何岗位实现成长提供了制度平台，缓解了行政晋升的压力，能够最大限度地激励员工根据自身兴趣和特长选择最能创造价值的岗位，有利于人力资源的优化配置，有利于实现企业的价值最大化。在实施方面，公司有专门的人才评价委员会负责“阳光通道”职务的评定，每两年举行一次评定会，并建立了员工成长GIS导航系统，通过这一系统员工可以查阅自己在公司的位置以及成长的空间，并可以提出自己的成长设想，接受公司提供的成长指导和咨询。

　　创新激励计划是对在生产、技术、管理等方面进行的能够给公司带来效益的创新活动提供物资和资金支持，对创新人员给予奖励的重要举措。创新激励计划对创新人员在其工资收益之外支付与其创新所带来的效益相匹配的、及时的一次性奖励，有效弥补了薪酬计划的不足，能更好地体现薪酬公平性和价值创造战略。珠江钢铁创新激励计划针对管理和技术方面作出的创新性贡献设有“鼎新”、“博才”、“维思”、“锐智”和“奇才”五项奖励，奖励额度从2000元到50000元不等。在操作方面，公司每年举行一次“两栖人才”发布会(“两栖人才”发布会是通过公司立项或者员工自己申报立项，由公司提供课题经费，员工在工作之余进行研究做出的与公司生产经营紧密联系的，能够直接为公司带来效益的研究成果发布会)、一次管理与科技论坛(针对公司经营管理实际撰写的管理论文发布会)和“五小”成果发布会，并从这些项目中评出这五大奖项。

　　(4)支撑机制：组织优化计划、企业形象计划、沟通载体计划

　　这三项计划是实施价值创造战略的有力支撑，这里重点介绍组织优化计划。价值创造战略注重价值链的整体协同，要求企业按照流程来设计组织架构，以避免价值链环节过于分散，过度追求职能目标，缺乏沟通协调而忽略公司整体利益和效率现象的出现。

　　按照这一要求珠江钢铁进行了组织结构优化，将原来的职能制转变为职能管理与项目管理相结合的矩阵式组织架构。在保留原有部门设置的基础上进行相应职能调整，部门由原来的既管业务又管行政转变为以负责行政事务和队伍建设为中心，而业务的管理则打破原来的部门块状结构，根据业务流程的需要重新进行分工，通过构建虚拟的项目组进行管理。 对来自于各个部门从事同一项目的员工通过一种称为“业务通知单”(“业务通知单”具有绝对的权威，任何部门、职位的员工都必须接受它的协调)的文件来进行协调和统一。转变后的组织结构图如图2所示。

　　价值创造战略的实施

　　在价值创造战略构建和实践的初期，珠江钢铁首先从公司层面实施了以下八大战役。

　　第一战役：创建两机两流生产技术平台，夯实企业价值创造基础;

　　第二战役：强化供应链管理，建立新型管理模式;

　　第三战役：突破两流模式下的薄规格生产技术瓶颈，提升配套能力;

　　第四战役：实现汽车板产业化，再次创造单品种的规模经济价值;

　　第五战役：突破电炉和连铸效率，创造产能价值;

　　第六战役：提升生产柔性，建立精确生产销售机制，创造CSP流程价值;

　　第七战役：打造名牌产品，创造品牌价值;

　　第八战役：实施资本运作，改善资本结构创造资本运作价值。

　　这八大战役提出的意义在于“牵引”，让部门和员工认识到企业的价值创造无处不在，而最终要让部门、员工自发地在价值链的各环节、各岗位、各项业务上创造价值，实现人人、事事、时时创造价值，必须从做好价值创造战略的机制建设开始。

　　伴随价值创造战略机制的建设，珠江钢铁先后开展了一系列价值创造活动，涉及到生产、技术、供应、营销、设备方方面面，取得了丰硕的成果。

　　(1)供应管理

　　主要措施包括：①钢铁料(珠江钢铁电炉炼钢最主要的原材料)方面，通过研究规划钢铁料需求的长期目标，重新合理规划钢铁料的供应战略和体系，采取扩大供应基地建设、稳定供应渠道、供应商聚焦、引入竞争机制、推行直接协议采购等一系列策略和措施，下大力气狠抓钢铁料供应管理改革力度，逐步建立健全钢铁料的供应保障体系。② 在其它原材料供应方面，以耐火材料供应管理为试点，全面推行承包制，将炼钢工序的耐火材料成本直接写进供应合同，简化业务协作流程并明确责任，同时在几个主要供应商之间引入竞争机制，积极探索供应承包的新路子。③ 对非主要原材料和标准性较强的备品备件，在科学分类的基础上，加快推广“零”库存和招标采购，减少议价定价比例;在严格控制新材料、新备件、新厂商试用审批程序的同时，加强备品备件国产化和收旧利废工作。④ 逐步改革外包服务管理，不但旗帜鲜明地提出“逐步推行公开招标”，而且通过研究分析计价方式，全面改变以往随产量递增而机械式地叠加计价的方式，降低吨钢费用。

　　2004年，仅电炉耐材成本一项就比上年下降29.3%，同比上年平均每月降低采购成本86万元。同时承包后的电炉耐材比承包前减少库存1500万元，其它潜在效益还未计算在内。再比如，炼钢所使用的硅钙线，自承包供应实施后，不仅使采购成本降低17%，节约400万元/年以上，而且促使供应商不断改进自身生产工艺，提高硅钙线产品质量。据统计，承包前每炉钢需喂入硅钙线500-600米，且时有断线，承包后每炉钢仅喂入400-450米，且几乎没有断线，降本的同时也为生产顺行创造了有利条件。

　　(2)营销管理

　　具体措施有：① 以实现营销综合效益为出发点，在营销渠道和客户选择上，合理规划中间流通商和直供用户的比例，立足长期的战略合作关系，稳定流通大户，重点扶持直供厂家。② 不断强化产销衔接，寻找生产的经济性与市场需求的最佳结合，通过灵活管理客户需求(订单)，提高销售计划的可实现性，以计划合理性带动生产的规模经济性，并根据需要适时调整产品库存量。③ 在加快产品物流硬件设施配套建设的同时，通过明确主管部门和职责、加强产品物流科学管理、设计有针对性的小型信息系统等措施，短时间内在一定程度上缓解了产品物流的紧张压力，基本控制住了高产情况下的物流成本，提高了产品发货效率和顾客服务准确率。采取“以批量产品为主、个性化产品为辅”的产品策略，努力提高主导产品的生产和销售规模，以实现产品规模经济性，突破了原有的“缝隙市场”和“个性化产品策略”的局限性。

　　(3)设备管理

　　主要的价值创造活动有：① 分析生产线停机一个小时所造成的损失(50万元)，使所有员工对设备故障有了量化的概念;② 强化设备管理。开展“有效控制和延长故障周期”竞赛活动，追求故障同步化目标，努力提高全线设备的联动率(或同时开动率)，增加双流能够同时生产的时间，提高工厂小时产率;③ 重点落实“双零”(零故障、零事故)管理措施。一方面强化部门领导的管理职责，即定目标、定责任、定考核，同时，将故障和事故的责任落实到班组、考核到岗位;另一方面从设备检修与维护、故障预警与预防、改变定修模式、加强标准化作业、提高事故和故障的分析处理能力及速度等方面落实有效措施，努力减少误产时间，提高对非生产时间的控制能力，最终取得了良好的成效。例如，从2003年停产1小时增加损失50万元到2004年停产1小时减少毛利8万元就是一个质的转变。

　　(4)产品开发

　　采取“投产一个、储备一个、开发一个”的方针不断开发了有着广阔市场空间和竞争潜力的新产品，如集装箱板、汽车板、气瓶板、管线钢等等。特别值得一提的是：由于实施价值创造战略将客户的价值纳入企业价值的一部分，获得下游客户中国集装箱集团的大力支持，联手合作开发新产品——集装箱挂车以及新一代超高强度超薄型集装箱板，引领了整个集装箱板产业的发展方向，满足了客户个性化需求，同时这也是珠江钢铁获得产能大幅度提升的主要原因，使珠江钢铁成为中国乃至亚洲最大的集装箱板生产基地，在产品售价方面也比原来提升25%以上，直接创利 1亿元以上。

　　(5)财务管理

　　面对国家宏观调控、银根紧缩以及公司产能、库存增加而资金需求量成倍增长的矛盾，及时跟进，坚持积极创新的银承、商承、信用证等财务运作，统筹资金供应，创新资金运作，创优资金效率，化解资金风险，提升公司商业信誉和金融形象，取得非常及时的成效。具体措施有：① 开创了省内原材料商业承兑汇票结算方式，减少保证金占用、节约财务费和手续费，并提高结算速度，保证了公司能够更快地获得优质废钢铁料资源等。② 继续推进通过海外公司开立信用证结算，直接减少公司资金占用，加速公司资金周转。③ 随着公司资金流的逐步改善，盈利水平逐步提升，企业价值逐步增强，公司的无形资产、金融品牌形象也得到了提高，企业进一步加快信用担保、免担保国际贸易信用证等业务，加速资金使用效率。④ 进一步做好大集团运作的思路和模式，包括支付风险分离，转移公司自己的融资压力，将上游客户特别是大宗原材料供应客户的融资纳入公司信贷管理体系，形成上游客户、企业和银行三位一体共担风险、各有所获的良性循环体系。⑤ 积极推动公司直接、间接融资工作向前发展，直接创造资本运作价值。