今天的经济学和管理学似乎越来越难区分，但这两个学科是不同的，根本的差别在研究的目的。但我们若以实用性为衡量标准，就会意识到今天的管理学也更多地放到解释上了，以事后诸葛亮的方式，点评各种案例成功或失败的原因，讲得头头是道，但却没太大的指导意义。著名的菲利普·科特勒所提出的“顾客渡让价值”就属此类概念，既不能提供前瞻性的指导，在实践上也没有可操作性。
管理学作为一门学科，它的生命力就在能为企业经营者提供决策指导。那么，在今天的大千世界中，各个行业的市场、技术和竞争形态千变万化，企业发展也是波澜起伏。我们从那么多荣辱成败的实例，可否总结出一些具可操作性的指导原则?
    当知识产品成为核心竞争力后
    毫无疑问，全球化是当今时代最大的挑战，可全球化又是如何影响到竞争的?要回答这样的问题，首先要了解什么是全球化的主导力。但这往往为人们所忽略。
    据调查，在美国所有非金融公司中，有形资产所占比重逐步下降，而无形资产则愈加重要。今天，知识产品越来越成为企业的核心竞争力，这必然影响到行业结构和市场竞争。
    第一，因企业创造无形资产的投入，如研发成本，是经营中的固定成本，当无形资产变得更加举足轻重，固定成本在总成本中的比例也就增加，单位成本也就随着生产或销售量的增加而迅速减小。例如，苹果在2004年秘密地开始了iPhone手机的研发，大约花了30个月，总投入高达1.5亿美元，但产品上市后仅第一代苹果手机就卖了610万台，研发成本若全部摊销，每台也仅25美元。iPhone是以创新而成功，但得有全球市场为基础——因为核心价值在无形资产，规模经济变得至关重要，企业为获成本优势积极地开拓市场，必然走上全球扩张。所以，全球化的强大动力来自于知识产品的崛起。
    第二，无形资产的本质使高速度扩张变得可能。我们知道，大机器的应用是工业革命的物质基础，固定资产(如厂房和机器设备)变得重要，也增加了固定成本。可无形资产则不同，核心是专有知识，集合了创意、创新、经验和技能，而知识能迅速传播(今天最高可达光速)，从而它的复制和转移大大加快——或是通过企业内(跨国公司的体系)或企业外(如许可证、剽窃)。简单看一下资产转移的历史，英国是在1771年出现了棉纺厂，而传到美国是20年后，到印度更是用了46年。这种价值转移速度，在今天几乎是不可思议。Amazon.com成立于1994年、eBay成立于1995年。中国类似公司的出现?阿里巴巴成立于1998年，淘宝则是2003年。
    第三，无形资产是企业竞争优势的基础，可随着创新普及的加快，要持续保持公司的核心价值更加困难。今天看摩托罗拉的折叠式超薄手机会觉得平庸，可它在2005年被评选为过去50年中最伟大的电子产品之一。还有，日本的索尼、松下和夏普等公司曾经是电子产品行业的巨人，却因数码技术的崛起而被甩到了后面。中国的移动和联通在保护伞下高枕无忧，然而微信一普及，对它们的业务产生巨大冲击。

    概括起来，是知识产品的崛起推动了全球化的进程，是那些趋于全球化的行业竞争，不断地把企业推向一将功成万骨枯的极端结点。
    体系之外找思路
    太多的例子告诉我们，市场占有率只是必要条件，并不是充分条件。公司为保持自己的市场地位必须以创新去保持自己的产品优势。
    美国创业公司特斯拉的崛起可谓是一个奇迹。它所在的汽车行业已是高度集中，主宰美国市场的是少数几家寡头——通用、福特、本田、克莱斯勒、丰田和日产拥有近90%的市场的份额。这些公司的股市总价在数百亿美元乃至上千亿美元以上，以它们在财力、技术和行业经验的优势，及对行业发展趋势的共识，甚至都在电动汽车研发上有巨大投入，结果却是特斯拉首先获得重大突破。它先后推出了Tesla S型和Tesla X型电动车，这些产品性能极佳，完全具有实用性。它们今天仍属高档奢侈品，但可以预测到电动车成为大众化消费品已为期不远了。
    当人们尚在憧憬电动车的未来时，突如其来地，它的商业化时代就展现在我们眼前了，而主要推手却是一个名不见经传的新公司。为什么会这样?用特斯拉创始人埃隆·马斯克的说法，那就因为汽车行业的老大们太多地投入于汽车引擎，包括利润和财务上。从而没有意识到这产生于19世纪的趋势变革。
    我们要看到，任何一个行业的形成都是一个不断累积的过程，逐步地发展起自己的产业结构、工作流程、基础理论、技术、经验和思维方式。而这整个体系产生于无数人的无数次努力的总结，是特定的历史环境和技术条件中最佳的。而那些行业专家是在体系中训练出来的，思维也就受制于此，无法在一个更高的层次思考。西方人所提倡的“在盒子外面找思路”就是基于人的思维局限性的。
跨行业资源整合
    历史上一些革命性的技术进步，大多来自于极少数天才人物的创新。可是，一个行业，随着发展，逐步迈入成熟期后，重大的技术发明也就越来越鲜见，因为技术和产品都很完善了，且因为前人的无数努力，几乎所有可以挖潜力的新路子都已被探索过，再要创新也难。
    那么，重大突破往往产生于跨行业的整合——或在技术，或者其他资源。比亚迪2003年收购了西安秦川汽车，进入汽车制造业——那与它主业似乎完全不相关。然而它以自己在电池技术上的优势，也算搭上了绿色经济的顺风车，全力投身于发展电动小车和公共汽车。
    苹果公司又是另外一个例子。2007年才改为现在的名字，因它的主要产品已不再是电子类。究其根本，苹果公司能有突破，是因为它的创新产生于跨行业的技术和资源整合，它能够把电脑业的技术、经验和思维方式，运用到新手机的研发。结果就是，手机已是一个数据处理中心，是微型电脑，彻底改变了人类的生活方式。
    在此过程中，受到最大冲击的是诺基亚，它曾是跨行业经营集团公司，但后来为了专注，退出了其他大多数产业。是的，它做到了手机销量世界第一名，但却没有预想到手机行业的技术革命，被打得一败涂地。西方管理学曾有一个流行理论，强调“专注”，认为企业应注重自己所长，而投资人可以通过组合投资来减少风险，这一错误思想所带来的灾难性后果举不胜举。我认为，在传统行业，如食品和饮料等，发展稳定，技术变革缓慢，专注或许能帮助企业保持优势，但在那些存在着创新的巨大空间，行业发展趋势呈不确定性，这样的策略却是危险的。柯达公司因为认为它的主业是胶卷生产，当数码技术崛起时，也就与它的主业一起为市场所淘汰。
概括起来，随着行业的成熟竞争不断趋于激烈，企业的各种竞争方式大致可分为两大类，或是体系内部找出路，积行业之点滴求大成，或是超越自身所在，通过跨行业的资源整合来寻求突破。前一类不妨是一种选择，但那是与行业中的无数精英直接竞争，要狭路相逢勇者胜，实在太险峻，而后者的取胜之道在于奇，才是捷径，故成大事者多半以此为方略。