万通是中国民营企业发展的一个缩影，写中国企业史绕不开万通这一章。从“野蛮生长”到“理想丰满”，万通遇到的问题颇具代表性，其解决问题的方式方法，以及冯仑的远见卓识，值得后来者思考。

　　从“野蛮生长”到“理想丰满”，万通遇到的问题颇具代表性，其解决问题的方式方法，以及冯仑的远见卓识，值得后来者思考。

　　在万通20周年庆的晚会上，背靠着主题幕墙——“理想丰满”，冯仑、王功权、王启富、刘军、潘石屹、易小迪六兄弟时隔20年后终于在台上坐定。巨大的屏幕上播放着六兄弟20年前的黑白照片，一个个头发浓密，体态挺拔，再看今天的彩色照片，六人果然都“丰满”了许多。冯仑作了10分钟的演讲，主题是：“我们要去哪里？”

　　“我们是谁？我们究竟要去哪里？我们怎样走到那里？”这是万通自1991年诞生以来每天都挥之不去的问题。在冯仑看来，在前进当中，方向和道路最重要；当方向迷失时，找到方向的方法就最重要，方法对了，生存才有希望。

　　万通是中国民营企业发展的一个缩影，写中国企业史绕不开万通这一章。从“野蛮生长”到“理想丰满”，万通遇到的问题颇具代表性，其解决问题的方式方法，以及冯仑的远见卓识，值得后来者思考。

　　站在未来，安排现在

　　万通经历过三个迷茫痛苦期：1991年底到1992年上半年，挖到第一桶金后要去向哪里；1996-1997年，多元化扩张导致企业命悬一线，企业怎么办；2003-2004年，房地产快速崛起，万通再定位。这三个迷茫痛苦期伴随着万通从“野蛮生长”到“理想丰满”，最终化茧成蝶。

　　每次迷茫痛苦，冯仑都停下来打量自己，扪心自问：“我们要去哪里？”

　　1991年底到1992年上半年，万通赚到了第一桶金，暂时喘了口气。于是冯仑六兄弟坐下来认真讨论了两天，写了篇长文，回答“我们要去哪里”的问题，那就是“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的报国之路。那时，六兄弟深信“披荆斩棘、共赴未来”。

　　第二次，1996年到1997年期间，万通因为多元化盲目扩张，导致业务和组织几乎崩溃，债台高筑，收入枯竭，命悬一线。这时万通只好退回海南，认真反省，终于澄清“原罪”所在，明确要去一个正确的方向，那就是“资本社会化，公司专业化，经理职业化，发展本土化”。经过六七年的努力，冯仑总算拖着疲惫的身体和七八个人、五六条枪，挪到了安全地带，绝处逢生、柳暗花明。

　　第三次，2003年到2004年，当房地产快速发展的潮头汹涌而来的时候，冯仑又一次问自己：“我们要去哪里？”这一回，万通认真进行了半年的战略梳理，明确了下一步的发展方向，那就是：公司投资领域集中于“住宅建设”、“商用物业”、“定制服务”、“土地经营”和“海外投资”五大领域。明确了公司新理念，“以战略为导向，以理财为核心，创造组织活力，推动健康安全的增长”。
　2003年3月，万通在国内推出首例独立住宅个性化定制实验。所谓的“个性化定制”，是根据客户的需求，为其提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务。这一业务模式当时被业内认为很傻。2004年，国务院明确提出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”。这印证了冯仑对“地产定制”市场的前瞻力。几年后“个性化定制”大幅盈利，成为国内绝对创新和领先的业务模式。冯仑那时就坚持认为，住宅代表着万通地产(600246,股吧)的今天，商用物业代表着万通地产的明天，而定制服务代表着万通地产的后天。

　　早在2002年9月，冯仑提出从“香港模式”转向“美国模式”同样引起了业内的争议。但随着时间的推移，国内部分地产商因经济环境骤变，日子变得不好过的时候，他们才发现，万通的这一转变是对“站在未来、安排现在”的又一次完美诠释。冯仑表示，未来的10年，万通都将坚持美国模式。

　　回首望去，冯仑说，万通在战略和经营上的成功主要得益于创新。“创新就是率先模范”，无非是国际上被证明成功的商业思想、商业模式可在中国落地，并生根开花——“这是商业规律决定的。在目前的中国，借鉴国际先进经验加上本土化，就是创新。”

　　熟悉体制，政策敏感

　　事实上，万通无论经历过多少次迷茫痛苦，它的发展基本上都与国家政策同步。比如，较早从海南撤出，后来又去北京、中国台湾和美国发展，皆出于对政策的敏感。万通有时会让人误会其更像一个民间的政策、经济研究机构，通过对行业、政策、两岸关系，甚至全球经济形势等信息的搜集、整理和研究，找到自己需要的发展逻辑，并使万通的每一步都更具前瞻性。

　　1991年，冯仑离开了体制，坐上了南下的火车，去了海南。早两年，他参与创办并曾任常务副所长的海南改革发展研究所也不回去了，他突然成了无业人员。“江湖和游侠在中国实际上是脱离体制边缘的一种自由状态。都是生人，谁也不欠谁，不管你过去是怎么样的，海南不相信眼泪。”从“流氓”无产者开始折腾，冯仑和他创建的万通得以成就。这是“野蛮生长”的序曲。

　　而体制经历培养的政策敏感性，使他积累了足够的中国底层的生存智慧和办法。更多时候，别人看不到的苗头或者方向，他能够准确感知到，并从理性的角度去作出分析。这其中，自然离不开体制的训练。

　　冯仑本科在西北大学读经济学，研究生念法学，这些不同的学科训练让他大体上知道一个组织是怎么回事，这个组织的细胞怎么生长，组织的目标、组织的生命、组织的能力来源于哪里。加之其涉猎广泛，有历史和哲学领域的偏好，在中国企业家群体属于善思好辩的一类。

　　“企业家最重要的职能就是组织创新和产品创新。”冯仑说，“比如我们这批从体制内出来的人，让组织赋予生命以及创新组织的能力都特别强，包括我们在组织上捣腾得很进步，一开始江湖怎么变成企业，企业怎么变成有限，有限怎么变成股份，最后怎么上市，甚至海外上市。不像许多民营企业家干到最后，这个组织没有人做了，就是老爷子，然后加上儿子，从小到大都是这样。”

　　多数民营企业家总长不大，都跟组织没有变化有关，所以冯仑更为关注组织变更和制度环境的变化，以及在不同政策环境下调整自己的企业发展的路径。是为“冯氏方法论”。

　　追求理想，随便赚钱

　　作为中国“九二派”企业家的代表人物之一，冯仑常把“理想”挂在嘴边。冯仑称企业经营的最高境界是“追求理想，顺便赚钱”，与中国现代史上实业救国的理念一脉相承。所谓理想有三层含义：第一，经世济民，改良社会；第二，用切实的产品或服务改善人民的生活质量；第三，在商业活动中坚持正义的价值观。

　　2001年美国“9.11”事件之后，冯仑领导的万通公司想方设法参与纽约世贸中心重建，费尽周折。他当时有两种考虑。一是通过在纽约这样一个精细分工的商业环境中，完成一个安全标准的项目，提升万通公司的业务水平和专业地位。二是在中美经贸关系发展成为全球最重要的经贸关系的历史交汇点上，参与世贸重建，构筑“中国中心”，留下一个有历史意义的标记。“这是一种直觉，也是一种使命。”此时他内心的理想主义与历史感表露无遗。

　　冯仑在国内力推的“立体城市”计划也已不是简单的房地产项目。他针对中国城市化过程的“打补丁”、“摊大饼”现象，以及交通拥堵、空气污浊、生活费用高、幸福指数低等问题，试图给予解决。基本模式是在大约一平方公里的土地上，建造能容纳15万至20万人口的高密度绿色智能建筑群，有居住、工作、教育、医疗、休闲等功能，约一半居民在那里工作，而房价将控制在1万元每平方米左右。简而言之，就是把“摊大饼”城市化模式变为“摞小饼”模式。

　　这些雄心勃勃的计划有些已经实现，有些还在推进，它们需要投入巨大的资金、人力和协调成本，并非易事。但冯仑信心十足。他相信自己的工作意义重大，做成这些事就是他追求的目标，“只要做到这个，对我来说不亏钱就行”。有这样的心理底线，他跟别人谈判时尽心尽力，协议弹性很大，容易达成合作。

　　实际上，冯仑也不担心以理想和价值观支撑的商业项目赚不到钱。“所谓追求理想，顺便赚钱，就是你算账的时候是价值观引导还是金钱引导。两者结果差别非常大。”

　　当万通走过20年的时候，冯仑又在问，下一个十年、二十年，“我们究竟要去哪里？”

　　冯仑仔细盘算了很久，有一点他非常明确，那就是：必须继续坚持“守正出奇”的核心价值观，这是找到未来发展的正确道路的根本方法。